Преимущество повторяемости – 2. Диагностика и анализ бизнес-процессов. Практическое руководство по бизнес-процессам

Например, для процесса «Продажи» характеристикой производительности является объем продаж. Безусловно, это его ключевой показатель результативности (КПР). Но характеристика ли это только и именно процесса? Нет! Почему? Процесс может быть одним и тем же, но в различных условиях давать разный результат в части производительности (в данном случае процесс продаж остается неизменным, а объем продаж с течением времени меняется радикально). Предположим, у нас изменился персональный состав отдела продаж – мы заменили новичков опытными сотрудниками или наоборот. Или получили возможность использовать электронные документы во взаимодействии с клиентом, проводить видео-конференц-коллы. Возможно, мы создали товар-бестселлер. Либо экономика вошла в полосу кризиса и т. п. Показатель может меняться в разы.

Поэтому постановка задачи на изменение требует анализа: какой из параметров и субпараметров «золотого треугольника» препятствует росту КПР – люди, технологии (во всем их многообразии) или процессы. Если процессы, то в чем именно этот «тормоз»? И тогда задача на изменение должна ставиться в отношении «тормоза».

Таким образом, поставить задачу на изменение процесса «Продажи» в виде «Увеличить объем продаж» – некорректно. Надо определить, где в решении этой бизнес-задачи зона ответственности процесса, и именно там искать KPI для постановки задачи на изменение. Например, процесс должен быть способным к обработке не менее чем 100 клиентских запросов в день с соблюдением стандартных параметров: коммерческое предложение (КП) должно быть отправлено не более чем через неделю с момента поступления запроса. Или если нас беспокоит оперативность отклика на запросы клиента, то постановка задачи может быть такой: сократить время подготовки КП на 20 %.

Таким образом, в общем случае показатель процесса не есть показатель для его изменения.

Впрочем, можно подойти к решению задачи улучшения процессов и «снизу вверх», выбирая для всех процессов важный КПР и ставя задачу его улучшить, то есть для процесса «Продажи», например, «Увеличить объем продаж». И далее искать способы решения этой задачи, не ограничиваясь (важно!) коррекцией процессов, а при необходимости выходя за их рамки. То есть такая задача имеет уровень системы управления и стратегии, а не процесса (в большинстве случаев). Конечно, принимаемые системные решения чаще всего найдут отражение в процессах, но решение принимается за рамками процесса.

ПРИМЕР

Компания столкнулась с падением рыночного спроса, в результате чего уменьшился объем продаж. Действующая система управления бизнес-процессами на основании критического падения значения КПР процесса «Продажи» инициирует поиск решений возникшей проблемы. Рассматриваются различные гипотезы, в частности: ввод новых продуктов, апгрейд существующих, в целом пересмотр продуктовой линейки, изменение состава групп фокусных продуктов. В части процессов рассматривается частная задача – повышение их коэффициента полезного действия (КПД), то есть отношения числа заключаемых контрактов к количеству лидов. При этом предполагается, что входной напор (количество лидов) довольно слабый.

В то же время на подъеме рынка, если бы достигаемые значения объема продаж были существенно ниже плановых, следовало бы искать аналогичные процессные решения (по увеличению КПД) при сильном входном напоре. То есть, несмотря на внешнюю схожесть, при различных характеристиках окружения процесса решаются разные задачи (и, соответственно, принимаемые решения различны), хотя исходный процесс может быть одним и тем же.

Таким образом, постановка задачи на изменение процесса абсолютно контекстна и в значительной степени зависит от характеристик бизнес-среды, состояния используемых ресурсов, этапа развития компании, ее долгосрочных и текущих задач и приоритетов.