Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений

• Первая возможность (А + Б): Omega могла бы использовать знания, полученные в ходе совместной разработки светодиодных технологий с «Альфой», и интегрировать их при производстве световых панелей для продажи клинике «Бета». Кроме того, она может проводить совместные исследования с «Бетой» по изучению конкретных медицинских условий, при которых световая терапия может дать наилучший эффект.

• Вторая возможность (G + Б): Omega может продавать оборудование, производимое совместно с Gamma Software, клинике «Бета».

• Третья возможность (А + G): Gamma и «Альфа» могли бы сообща найти способы использования программ Gamma при анализе данных НИИ «Альфа».

• Четвертая возможность (А + В + G): Omega могла бы объединить ресурсы всех трех партнеров со своими и создать новый продукт или услугу.

Вы можете повторить это упражнение с разными конфигурациями партнеров, чтобы выявить возможности для извлечения большего преимущества сети каждой конфигурации.

Шаг 3: определите, как развивать эти идеи дальше

Затем решите, хотите ли вы реализовать эти возможности в рамках звездообразного или паутинообразного портфеля. Ответ зависит от того, какова оптимальная конфигурация портфеля вашей фирмы согласно ИНП (см. главу 4). Согласно рисунку 10.2, если Omega Production работает в стабильной отрасли, обладает низким рыночным влиянием или узкой товарной специализацией, то ей, вероятно, лучше всего свести вместе двух своих партнеров для инициатив A + Б, G + Б или A + G, если они сумеют согласовать условия интегрированного трехстороннего альянса. Если Omega Production работает в более динамичной отрасли, обладает более высоким влиянием на рынке или широким ассортиментом продукции, она может попытаться сохранить изолированность этих партнеров и реализовать преимущество сети, продолжая играть роль центра «звезды».

Шаг 4: примените эту концепцию к более широкому кругу альянсов

Вы можете выполнить то же упражнение со списком потенциальных партнеров, составленным с помощью инструмента оценки сети второго уровня (см. главу 5). Иными словами, выбрать нескольких производителей дополняющих или заменяющих продуктов, отраслевых новичков или своих конкурентов и спросить себя, можете ли вы создать новые ценные комбинации, сотрудничая с ними и уже существующими партнерами. Для этого надо добавить к вашему «пазлу из альянсов» новые круги, а затем в каждом из них указать, какие ресурсы вы могли бы получить от этих потенциальных партнеров, и продумать их новые вероятные комбинации.

Кроме того, при помощи такого инструмента можно поискать возможности для реализации преимущества сети третьего уровня. Иначе говоря, у кого из определенных вами потенциальных партнеров высокий статус? Начните выявлять таких партнеров методом, описанным в главе 7. Обнаружив возможности для сотрудничества между текущими партнерами и партнерами с высоким статусом, с которыми у вас еще нет связи, вы не только создадите что-то новое, но и повысите собственный статус. Если вы видите возможные ценные комбинации ресурсов между существующими и потенциальными партнерами с высоким статусом, дайте знать последним о таких комбинациях. Это можно сделать, не раскрывая, кто из ваших партнеров является источником ресурсов – по крайней мере, на начальном этапе. Создавая такие комбинации ресурсов, вы можете продемонстрировать партнеру с высоким статусом ценность сотрудничества с вами.

Мы рекомендуем организовывать регулярные собрания для оценки портфеля с помощью этого инструмента как минимум каждые полгода и привлекать линейных руководителей, ответственных за разные альянсы. Конечно, люди, выбранные для работы над генерацией идей, будут меняться в зависимости от наличия у них опыта в каждом направлении бизнеса. Эти собрания неэффективны, если на них будут присутствовать только менеджеры альянсов, потому что участвующие в их работе руководители бизнес-подразделений владеют нужными знаниями о технологических, продуктовых и рыночных возможностях.

Главное в этой главе

• Фирмы должны применять управленческие приемы, позволяющие реализовывать и удерживать преимущество сети первого, второго и третьего уровней.

• Компании, реализующие преимущество сети, делают это с помощью:

• отдела управления альянсами, получающего мощную поддержку высшего руководства;

• стратегии ориентации на альянсы, которая облегчает совместное использование знаний внутри компании без специального отдела управления альянсами.

• Управленческие приемы, помогающие фирмам реализовывать преимущество сети первого уровня, подразумевают обмен информацией внутри организации, способствующий:

• выбору партнера;

• инициированию альянса;

• решению проблем альянса;

• оценке альянса.