Преодоление пропасти. Маркетинг и продажа хайтек-товаров массовому потребителю

Сегментировать, сегментировать и еще раз сегментировать! Одно из прочих достоинств такого подхода заключается в том, что он ведет вас прямо к «владению» рынком. Иными словами, как только прагматики возводят вас в ранг лидера, с этого момента они объединяют свои усилия, чтобы вы им и остались. Это значит, что они поставят мощные барьеры на пути любых конкурентов, независимо от их размера или дополнительных функций их продуктов. Клиент основного рынка будет, конечно, сетовать на недостаток функций в ваших продуктах и настаивать на модернизации, чтобы вы не отставали от конкурентов. Но, честно говоря, клиентам основного рынка нравится, когда ими «владеют» — это упрощает принятие решений о покупке, повышает качество, снижает стоимость эксплуатации продукта и вселяет уверенность, что производитель никуда не денется. Да, прагматики требуют внимания, но они на вашей стороне. В результате рынок, которым вы владеете, может приобрести определенные черты ежегодной ренты: в хорошие времена стать основой для развития, а в плохие — служить укрытием, так как в подобной ситуации доходы от продаж куда более предсказуемы, а торговые издержки намного ниже.

По всем этим причинам — привлекательности целостного решения, эффективности передачи информации о товаре из уст в уста и необходимости быть лидером — критически важно, чтобы в период преодоления пропасти все усилия были сконцентрированы исключительно на завоевании доминирующих позиций на одном или двух узко ограниченных сегментах рынка. Если все не будет подчинено достижению этой цели, вероятность выхода на основной рынок — чрезвычайно низка.

Как насчет Microsoft?

Позвольте признать с самого начала, что, насколько мне известно, в Microsoft никогда не придерживались нишевой стратегии, за которую я так активно ратую. Там не действовали подобно тому, как действовали в Нормандии. Вместо этого там последовательно придерживались стратегии каскадера, который пытается перепрыгнуть на мотоцикле через вереницу машин, т. е. не обращать внимания на пропасть. Как же им удалось добиться такого успеха и почему, уважаемый мистер Мур, каждому разумному человеку не последовать их примеру?

Я думаю, мы имеем дело со случаем, о котором в юриспруденции говорят: «Хорошие прецеденты лежат в основе плохих законов». История Microsoft столь уникальна, что в других компаниях ее фактически бесполезно использовать в качестве прецедента для принятия стратегических решений. Все три ее основные технологии — Windows, NT и Internet Explorer — прямые результаты монопольного права на операционную систему для персональных компьютеров. Все это было подобно краже Прометеем огня у богов и передачи его людям. Здесь не было ничего нечестного, все было гениально. Но главное заключается в том, что Microsoft с первого дня своего существования работала в условиях, когда ее продукты были стандартом де-факто. Она была рождена в вихре невероятно высокого спроса, созданного IBM, и все ее дальнейшие действия по развитию рынка походили на действия богатого наследника огромного состояния.

Этот статус позволил Microsoft вобрать в себя новые технологии, а не представлять их самостоятельно. Успех компании, иными словами, был основан главным образом на ловком использовании технологий, представленных другими. Это очевидно в случае с Windows, которая стала прямой производной от Macintosh, и Internet Explorer, который стал прямым производным от Netscape Navigator. И мне кажется, что то же самое можно сказать и о Windows NT: ее претензии на славу заключаются не в том, что она представляет собой последнее слово в развитии операционных систем, а в том, что она является вполне обыденной платформой, претворившей в жизнь надежды, которые не смогли реализовать в Unix.

Я вовсе не хочу занижать технологические возможности Microsoft, просто хочу отметить ее блестящую стратегию развития рынка. Как владелец всех клиентов в мире архитектуры клиент/сервер, компания имеет в своем распоряжении верный лагерь сторонников «на прагматичной стороне пропасти». Она стоит на страже у городских ворот. Когда появляются варвары с прерывающими инновациями, она может закрыть ворота. Когда у нее появляется своя версия подобного продукта, она может их открыть. Это ворота Билла Гейтса, и его компания в очень завидном положении.