Приемщик автосервиса: Практическое пособие

РА Optimistic Gantt (Диаграмма Ганта с оптимистичным планом проекта). Поскольку метод заключается в построении трех планов (реалистичного, пессимистичного и оптимистичного) и их дальнейшем анализе, то для работы с ним используются три диаграммы.

РА Pessimistic Gantt (Диаграмма Ганта с пессимистичным планом проекта).

Может получиться так, что вам понадобится изменить стандартную диаграмму Ганта или ее версию. В этом случае нужно воспользоваться возможностями форматирования диаграммы.

Распределение заказов

После оформления заказов их распределяют между исполнителями. Ответственный за это руководитель (начальник сервисного цеха, сервис-менеджер, старший техник, диспетчер и т. п.) планирует и координирует выполнение заказов силами конкретных бригад или автомехаников, с учетом имеющегося трудового потенциала, требуемой квалификации исполнителей и согласованных с клиентами сроков. На предприятиях с типовой схемой управления это обычно делается централизованно, через диспетчерскую службу. На предприятиях с бригадной организацией труда мастер-приемщик сам распределяет заказы между членами своей бригады. Диспетчерский график на стенде дает наглядное представление обо всех заказах, выполняемых сервисным цехом, а также о плановых сроках их завершения. По графику можно определить занятость конкретных исполнителей и подразделений.

Учет рабочего времени

На лицевой стороне заказа-наряда перечисляются подлежащие выполнению работы, а обратная сторона представляет собой бланк для учета рабочего времени. Тщательные учет и регистрация времени присутствия на работе и всех затрат рабочего времени имеют решающее значение для успешного ведения дел на сервисном предприятии.

Основные правила учета рабочего времени при выполнении заказ-нарядов:

– начало работы по заказ-наряду отмечается штамп-часами или вручную сразу по его получении, т. е. до установки автомобиля на ремонтный пост и до выяснения всех технических подробностей;

– окончание работы по заказ-наряду отмечается сразу после ее завершения, но до выходного технического контроля, выполняемого мастером;

– все нормированные работы, выполненные одним и тем же механиком, должны сводиться воедино и отмечаться только дважды, т. е. в моменты начала и окончания работ;

– отдельно отмечаются ненормированные работы – регистрируются только фактические затраты времени, которые затем переносятся из графы “фактические затраты времени” в графу “время, оплачиваемое заказчиком”.

Корректировка заказов

При выполнении заказов нередко возникает необходимость произвести дополнительные работы, которые либо срочно необходимы, либо целесообразны, так как совмещаются с заказанными. В таких случаях обязательно согласие клиентов. Если с клиентом связаться не удалось или он не согласился на увеличение объема заказа, то необходимость дополнительных работ должна быть обязательно зафиксирована в счете. Это особенно важно, если отказ от их выполнения может повлиять на надежность автомобиля или на безопасность движения. При согласии клиента отметка об этом делается в заказ-наряде.

Контроль качества исполнения

Задача сервиса – завоевать доверие клиентов, качественно обслуживая технику по обоснованным ценам, завершая работу в указанное время. Доверие клиентов ведет к их лояльности фирме. Они также распространят свое мнение среди друзей и знакомых – незачем говорить, что это самый эффективный вид рекламы. Контроль качества – один из главных инструментов управления. Сервисная служба, внушающая доверие клиентам хорошим выполнением работы и добивающаяся высоких стандартов качества, привлекает постоянных клиентов, чем создает основу развития бизнеса. Многие клиенты бывают не удовлетворены сервисом. Опросы показывают, что около 40 % клиентов считают сервисные предприятия не способными ремонтировать их машину как следует, с первого раза. Часто клиенты снова и снова жалуются на отношение к ним – они считают, что персонал к ним равнодушен. Как правило, причины недовольства клиентов работой сервис-центров выражаются в следующем [10] :

– работники сервиса сделали не то, что просил клиент;

– работники сервиса не сделали того, что просил клиент;

– работники сервиса обслуживали автомобиль дольше обещанного времени;

– итоговая цена на обслуживание оказалась выше обещанной.

Очевидно, что причина этих недостатков – неудовлетворительная технология обслуживания клиентов, провоцирующая персонал на ошибки в работе. Если клиент при сдаче машины в ремонт вынужден общаться с несколькими сотрудниками – оформитель заказов, приемщик-диагност, мастер, – то искажение запросов и срыв договоренностей неизбежен. Клиента должен принимать один сотрудник. Качественный сервис предполагает, что проблемы устраняются с первого раза. Это непросто. Это значит, что:

– приемщик должен внимательно выслушать то, что говорит клиент;