Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

Критерии были изложены в моей записке лично Блэру, которая касалась подготовки к третьему сроку правления, где я призывал к принятию ключевых решений еще до начала кампании. Моим главным аргументом была «необходимость быстрого старта». «Вам стоит исходить из того, что все, чего Вы рассчитываете добиться за третий срок, необходимо осуществлять по крайней мере на 50 % в первый год», – писал я, но не стал излагать письменно, что после первого года его влияние начнет падать из-за переключения внимания на подготовку к его уходу и смене лидера. Впоследствии жизнь показала, что так оно и случилось. Если бы Блэр согласился с моей аргументацией, он должен был четко дать понять, чего хочет добиться от каждого департамента, еще до начала кампании – между маем и началом летних отпусков в июле. Я также призывал его принять решения по поводу организационных и персональных изменений еще до выборов, чтобы в случае победы обнародовать их сразу после возвращения к должности после кампании. «Как показывает опыт, очень легко потратить месяцы на работу по реорганизации, новым назначениям и проч. Необходимо же набирать скорость», – считал я, предвидя именно то, что и случилось на самом деле.

Наконец, я призывал Блэра создать что-то вроде группы по обеспечению перехода, как это делается в США, собрать ее членов и дать им все установки еще до начала кампании. Разумеется, сразу возникли возражения против сравнения с США. Там, в отличие от нас, есть разрыв в два с половиной месяца между избранием президента и его вступлением в должность, но я считал, что это только усиливает мои аргументы: «Тот факт, что в Великобритании нет переходного периода и, следовательно, новое правительство должно принимать немедленные меры в безотлагательном порядке, лишь подчеркивает необходимость формирования такой команды». (Очевидно, что с учетом партийной нейтральности государственной службы подобную команду нужно было бы формировать и в оппозиции.)

Спустя несколько дней у меня возникла возможность обсудить эту записку с Блэром на нашей ежемесячной встрече. Мне показалось, что он внимательно относится к моим словам, и я постарался подробно изложить свои аргументы, настоятельно рекомендовав ему подумать о команде кандидатов на ключевые посты – о министрах, постоянных секретарях, политических советниках. Наилучший прогресс будет достигнут, как я отмечал на своем выступлении на декабрьском заседании кабинета, в тех департаментах, где на ведущих постах находятся члены коалиции единомышленников, которые имеют связи с аппаратом премьера и Казначейством и понимают, что и как необходимо делать. Когда я закончил, Блэр сказал: «Спасибо, доктор», – и было непонятно, что он имеет в виду – мою научную степень или свое самоощущение больного, выслушавшего рекомендации о сильнодействующем, но полезном лекарстве.

Через несколько недель Блэр последовал полученным от меня (и, несомненно, от многих других) советам и провел последнюю перед выборами встречу со своими главными сторонниками в загородной резиденции в Чекерсе для обсуждения вопроса «как»; на аналогичной встрече в декабре он обсуждал вопрос «что». В марте, при подготовке этой встречи, я написал еще одну записку Блэру, где перечислялись «факторы успеха Группы при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг». Я знал, что другие занимаются в первую очередь подготовкой к третьему сроку, но мне хотелось, чтобы на это повлияли главные уроки, которые можно было извлечь из моего опыта. Таких ключевых уроков было пять:

• руководитель Группы по реализации реформ должен иметь регулярную возможность прямого доступа к премьер-министру;

• жизненно важна жесткая и последовательная постановка приоритетов; любое предложение о том, что у премьер-министра может быть орган, способный контролировать все сразу, нежелательно и, во всяком случае, призрачно;

• Группа при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг смогла добиться успеха благодаря своему малому размеру, то же будет справедливо и в отношении тех, кто придет ей на смену;

• партнерские отношения, сформированные Группой, необходимо развивать и дальше, нецелесообразно возвращаться к традиционно слабым связям между секретариатом Кабинета министров и департаментами;

• следует разрабатывать и принимать на вооружение простые и ясные методики (тут я имел в виду все аспекты правил реализации реформ, которые к этому времени в аппарате правительства хорошо знали и понимали).