Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

Блэр отметил, что эти уроки полны здравого смысла. Во время той встречи в Чекерсе он явно размышлял о широкомасштабной реформе центрального правительства. Тогда прошло ее обсуждение, и в целом она получила поддержку, но позитивная реакция Блэра на перемены не обязательно означала, что он действительно хочет проводить их в жизнь. Мнение премьера угадывалось по его тону и выражению лица. Если он тут же говорил, что это то, чего он хочет, смотрел вам в глаза и настаивал на скорейшем выполнении, можно было быть уверенным, что он действительно желает этого. Если же он был рассеян, смотрел в никуда и соглашался довольно неопределенно, это означало, что он хочет, чтобы работа продолжалась, но оставляет за собой право передумать. Более того, любые радикальные изменения в центральном правительстве должны были проходить с участием Гордона Брауна и потому, что они имели бы последствия для Казначейства, и из-за решения Блэра уйти еще до окончания парламентского срока. Такие решения могли приниматься только в частной беседе Блэра и Брауна.

В принятии подобных организационных решений играет роль еще один фактор – личность самого премьер-министра. Разумеется, огромный вес имеют формальные системы и процедуры, но не менее важен индивидуальный стиль работы самого премьера. Преимущества гибкого характера британской Конституции, как отмечал Питер Хеннесси, состоит в том, что она позволяет каждому премьер-министру так формировать свою роль, чтобы она наилучшим образом подходила ему или ей; порок же заключается в опасности утраты всех формальных процедур. Вот хороший пример, который обсуждался в течение нескольких недель до и после выборов 2005 г. Высокопоставленные государственные служащие решили, что для возврата к традиционным порядкам вместо итоговых совещаний по ходу реформ надо проводить формальные заседания комитетов Кабинета министров. Это подразумевало, что вместо совещания по ходу реформ в области здравоохранения будет проводиться заседание комитета по здравоохранению.

Как и с другими комитетами кабинета, это предполагает присутствие не только премьер-министра, но и соответствующих государственных секретарей и секретаря аппарата кабинета, а также других министров, включая канцлера и заместителя премьера. Более того, это означало, что необходимо формировать повестку дня, включающую вопросы не только о ходе реформ, но и о их содержании. Когда Блэр, глядя в никуда, неопределенно сказал «да», в секретариате кабинета обрадовались, что восстановлен традиционный контроль, и возбужденно заговорили о том, что теперь, наконец, все вернется к нормам эпохи Мейджора. Я был настроен скептически в значительной мере потому, что работу кабинета Мейджора трудно счесть образцом для подражания. В одном частном разговоре с Блэром я даже спросил его: «Вы действительно хотите, чтобы были все эти комитеты?»

После выборов оказалось, что комитеты были по-своему полезны, но не премьер-министру, который хотел в соответствии с индивидуальным стилем работы четкого, неформального, откровенного обмена мнениями с государственным секретарем по поводу происходящего и планов на будущее. Когда совещания по ходу реформ проходили удачно, они давали Блэру именно это. После первого заседания комитета, которое прошло вскоре после моего ухода, Блэр точно так, как я и предполагал, в раздражении воскликнул: «Что произошло с моими совещаниями по ходу реформ?»

В результате итоговые совещания по ходу реформ возобновили, но сохранили и заседания комитетов кабинета, раз уж они были восстановлены. Результат, по-моему, свелся к потере времени премьера и классической подмене проблемы. Итоговые совещания по ходу реформ были, надо признать, одним из самых больших успехов второго срока правления Блэра, почему все и хотели иметь у себя нечто похожее. Более того, не будучи формально заседаниями комитетов кабинета, они во всех остальных отношениях имели официальный и системный характер, тщательно готовились и проходили максимально продуктивно, были рассчитаны на отличный контроль и исполнение результатов, поэтому все участники считали, что не зря тратили время. Однако в душе я порадовался неудаче первого заседания комитета, и это означало, что мне пора уходить. Если бы я остался, то наверняка стал бы размышлять о том, как добиться того, чтобы комитеты действовали успешнее.

Пора уходить