Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

Из Вашего выступления следует, что мы в Шотландии можем взять кое-что для себя из опыта Англии по совершенствованию работы сферы государственных услуг. Я надеюсь, что Вы сможете поделиться… информацией, содержащейся в Вашем выступлении. Было бы также полезно, если бы кто-то из Ваших сотрудников смог поработать с нашими советниками и служащими.

Иначе говоря, если в Англии появилось то, что не прочь перенять шотландцы, значит, это дорогого стоит[184].

Дело, действительно, стоящее, и на то есть ряд причин. Правительства всех стран мира должны в своей деятельности добиваться нужных результатов. Все правительственные бюрократические аппараты с трудом поспевают за быстро меняющимся миром. А добиваться скорых и глубоких перемен, как того требует общественность, и вовсе мало кому удается, если вообще у кого получается. Сэр Ричард Сайкс, ректор Имперского колледжа Лондона (Imperial College London), настаивает (газета «Sunday Telegraph» от 3 сентября 2006 г.):

У нас есть ясная и безотлагательная необходимость выбирать между реформированием сферы государственных услуг, удержанием в разумных пределах правительственных расходов, снижением налогов и, в дальнейшем, неспособностью провести реформы, увеличением затрат, сокращением услуг, новым ростом налогов; между экономическим ростом со всеми его преимуществами и катастрофически низким ростом с его непосильными социальными и экономическими издержками.

Я сомневаюсь в том, что в ближайшем будущем можно будет существенно снизить налоги, но время быстрого роста инвестиций в государственные услуги уже закончилось. Как утверждает Анатоль Калетски, «теперь уже не следует принимать как данность необходимость непрерывного роста налогов и государственных расходов» [Kaletsky, 2007]. Готовность людей платить высокие налоги строго ограничена, более того, любой государственный лидер во всех странах мира (президент, премьер-министр, губернатор, мэр) знает, что именно на его плечах лежит ответственность за накопившиеся ожидания народа. Некоторые политики могут иногда скрываться за чужой спиной или исчезать из поля зрения, иногда достаточно надолго, но лидеры не могут себе это позволить. Они на виду круглые сутки, всегда. В таких условиях инновационные структуры, вроде нашей Группы, с простыми механизмами обеспечения исполнения приоритетных задач, стоящих перед руководителями, и способностью (согласно первым полученным данным) создать необходимые условия для достижения нужных результатов, причем часто достаточно быстро, неизбежно станут весьма привлекательными, поскольку позволят лидерам добиваться большего.

Клоны нашей Группы по мере своего умножения позволят лучше разобраться в наших достижениях и неудачах. Каждую копию нужно будет подгонять и к политической системе страны, и лично к персональным особенностям политического лидера, как это произошло с Отделом по реализации решений Кабинета министров Говарда. Поэтому такие структуры, несомненно, будут существенно различаться как задачами, так и стилем работы, но, я думаю, можно ожидать, что успех такого рода органов будет зиждиться на общих свойствах, среди которых четкость приоритетов, простота методов работы, хорошо поставленные отношения с другими органами и стабильные процедуры. Пока же главный вывод, который могут сделать британские политики из того, как на данный момент работают подобные копии, заключается в том, что Группа при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг или некая подобная ей организация вошла в нашу жизнь всерьез и надолго. Я не думаю, что увижу политика, стремящегося стать премьер-министром нашей страны, который заявит, как это сделал Майкл Говард в 2004 г., что обойдется без нашей Группы. Гордон Браун дал ясно понять, что ему представляются важными наши деятельность и опыт.