Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

Начиная с 2000 г. наши время и энергию в отделе стандартов и эффективности всецело поглощала работа на самом трудном политическом направлении – речь идет о воздействии на неэффективные отделы образования на местах. Используя властные полномочия, полученные в 1998 г. и позволявшие центральному правительству воздействовать на неэффективно работавшие местные отделы образования и добиваться, чтобы те заключали контракты с частными фирмами на оказание услуг, мы предложили Крису Вудхеду в ускоренном темпе приступить к проведению проверок на местах. По мере выявления его инспекторами проблем наш отдел старался найти приемлемое решение, и от некоторых местных руководящих органов мы добились заключения таких договоров. Большинство (хотя и не все) подобных мероприятий дали положительный результат. На протяжении всего этого времени огромную поддержку нам оказывала Эстелл Моррис, которая всегда была готова бросить вызов либеральным демократам или консерваторам в органах власти, если был хоть малейший повод, чтобы вмешаться.

В последний год нашего пребывания в парламенте мы буквально задыхались от кризиса, вызванного нехваткой преподавательских кадров. И хотя его масштабы были до определенной степени раздуты средствами массовой информации, он действительно сильно затронул школы в неблагополучных районах и в Лондоне. Бланкетт инстинктивно (впрочем, как и всегда) склонялся к микроуправленческому решению, что в условиях кризиса обычно бывает оправданным. Если СМИ собираются распекать министра за то, что в какой-то одной-единственной отдаленной школе дети учатся всего четыре дня в неделю, то пусть, полагал Бланкетт, министерство первым займется этой проблемой. Кризис послужил толчком для обоснования одной из самых успешных наших реформ за тот период правления: в марте 2000 г. были учреждены гранты, чтобы привлечь студентов к преподавательской работе. Самые существенные денежные пособия выплачивались тем, кто решал стать преподавателем одной из научных дисциплин или математики, – там нехватка кадров ощущалась острее всего. Недавно назначенный на должность исполнительного директора Агентства по найму и подготовке учителей (АНПУ) (Teacher Training Agency – TTA) Ральф Табберер капитально перестроил работу, превратив это учреждение в современную организацию с маркетинговыми и регулирующими функциями, которая получала награды за великолепные рекламные кампании и обращение любого человека рассматривало как возможность установить с ним длительные отношения как с клиентом. Правительство определило четкие стандарты в области подготовки учителей. АНПУ материально поощряло те университеты, где задача выполнялась эффективно, и штрафовало те, которые не справлялись. В редких случаях дело доходило до закрытия учебных заведений (принцип «вмешательство со стороны государства должно быть обратно пропорциональным успеху» в действии). К 2005 г. системой профессиональной подготовки учителей в Великобритании уже восхищались во всем мире.

К концу 2000 г. Отдел стандартов и эффективности стал крупной структурой. Его влияние на результативность работы неблагополучных школ и на уровень грамотности и знания математики к тому моменту было бесспорным. Вполне объяснимо, что в ведение отдела стали передавать и другие вопросы. К нам попали стандарты для обучения 11—14-летних, программа «Отличное образование в городах», специализированные школы и проч. Я был польщен и рад заняться чем-то новым, тем более что на государственной службе о достоинствах руководителя (часто неверно) судят по количеству его подчиненных. Но я ошибся: расширение сферы ответственности означало ослабление внимания к деталям. Основным темам повестки дня (грамотность и математика) я уделял меньше внимания, чем следовало. Это и стало причиной того, что в 2001 г. рост показателей успеваемости в начальных школах замедлился, за что я несу существенную долю ответственности. (Учитывая этот опыт, уже работая в Группе при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг, я старался не слишком расширять сферу своей ответственности, поскольку при стремлении добиться масштабных перемен главное – сосредоточиться на конкретной цели.)