Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

В любом случае я ощущал огромный внутренний подъем. На протяжении минувшего года я постоянно твердил советникам Блэра, включая Дэвида Милибанда, что они не о том меня спрашивают. Когда мы с ними обсуждали политику в области образования, то, как правило, от меня ждали новых смелых идей. Разумеется, в этом не было ничего плохого, но я постоянно повторял, что не мешало бы поинтересоваться, насколько эффективно мы реализуем намеченную политику и приводит ли это к каким-либо реальным результатам. Подобные вопросы задевали обитателей Даунинг-стрит, 10, поскольку и премьер-министр, и его ближайшие советники были расстроены отсутствием прогресса в реформировании сферы государственных услуг. Блэр и его соратники получили власть, имея большой багаж ведения политических кампаний, но минимальный практический опыт осуществления широкомасштабных реформ. И в отличие от других премьер-министров, управлявших страной в послевоенное время, у Блэра не было опыта руководства крупными организациями. Блэр и его команда полагали, что методы, с помощью которых им удалось добиться триумфальной победы на выборах в мае 1997 г., помогут им и в правительстве. На протяжении большей части первого года пребывания у власти это было в определенной мере справедливо. А пока они изучали механизм действия государственных услуг изнутри. «Новые лейбористы» предполагали, что после 18-летнего пребывания у руля команды Маргарет Тэтчер их встретят с консервативной предвзятостью. И это было вполне естественно. С исторической точки зрения члены Лейбористской партии считали чиновников руководящего звена неотъемлемой частью истеблишмента, а следовательно, людьми, не заслуживающими доверия. На деле же оказалось, что такое подозрение беспочвенно, и это стало приятной неожиданностью. То, с чем мы столкнулись в Министерстве образования, как в зеркале, отражало положение дел в Уайтхолле: в целом государственные служащие положительно воспринимали правительство, уверенно идущее к своей цели и обладающее реальной властью. Не в последней степени это было связано с тем, что именно этих двух качеств в последнюю пару лет так не хватало ушедшему правительству во главе с Джоном Мейджором. Поэтому и в Министерстве образования при Бланкетте, и в Казначействе при Гордоне Брауне государственные служащие были заинтересованы в переменах. Тем более что цель была четко поставлена. Там же, где отсутствовало политическое руководство (например, в социальном страховании), мотивация чиновников была менее ощутимой.

Во время первого срока правления в Министерстве образования мы в большой степени пользовались поддержкой неуемно энергичного постоянного заместителя министра Майкла Бичарда. Он являлся редким по тем временам высокопоставленным чиновником, который добивался результатов вне Уайтхолла, как в местном правительстве, так и в Агентстве по социальным пособиям (Benefits Agency)[61]. К сожалению, в Уайтхолле очень не хватало подобного руководства. Там плохо представляли себе, что необходимо для практического выполнения предвыборных обещаний. И это открытие стало неприятным сюрпризом для Блэра и его соратников. Неспособность осознать необходимость радикальных социальных реформ была ошибкой, которую сам Блэр понял с опозданием, и это дорого ему обошлось. Опубликованная в 2000 г. Белая книга «Modernising Government» («Модернизация правительства») получилась посредственной и «беззубой».

Вдобавок попытки добиться политического влияния через аппарат Кабинета министров[62] также оказались сомнительными по эффективности. Члены кабинета в первый срок правления (например, Питер Манделсон и Чарли Фальконер), несомненно, обладали влиянием благодаря своим связям с премьер-министром. Однако в целом концепция аппарата Кабинета министров как «проводника» воли премьера в правительстве провалилась. Летом 1998 г. при первой перестановке кадров Блэр назначил в аппарат кабинета Джека Канингема с четкой миссией проводить в жизнь идеи правительства. Но результат был мизерным. Когда в аппарате с аналогичной миссией пришла Мо Моулам[63] после напряженной работы в Северной Ирландии, это тоже не дало эффекта.

С учетом отсутствия реформ в сфере государственной службы и невозможность проводить свою линию неудивительно, что Блэр испытывал разочарование, которое выразил в июле 1999 г. в знаменитой речи, где говорилось «о шрамах у него на спине». Несмотря на полученный во время всеобщих выборов мандат безграничного доверия избирателей и – на тот момент – всеобъемлющую власть на политической арене, Блэр обнаружил не просто слабость имевшихся у него рычагов управления, но и то, как далеко могут зайти руководители государственной службы, чтобы отстоять существующий статус-кво, даже если он был неадекватным. Отсюда и резкие высказывания Блэра в выступлении в Ассоциации рискового капитала (Venture Capital Association) [Riddell, 2005, p. 39]: