Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

Мы стараемся добиться перемен в государственном секторе и коммунальных службах. После двух лет пребывания в правительстве у меня шрамы на спине, и бог знает, что будет спустя еще некоторое время. У тех, кто работает в общественном секторе, больше, чем у любой другой группы населения, с которой мне приходилось сталкиваться, глубоко укоренилось убеждение, что если что-то всегда делалось определенным образом, то так должно быть и впредь.

Эти высказывания вызвали бурный и разноречивый отклик у общественности, а у руководителей профессиональных союзов коммунальных служб – ярость. Как смеет премьер-министр так критически отзываться о трудящихся, которых, по его словам, он представляет?! Мнение большинства сводилось к тому, что премьер-министр допустил оплошность. Возможно, если взглянуть на ситуацию объективно, так оно и было. Однако моя реакция в то время оказалась иной. Я тогда был очень занят реализацией программ правительства по повышению грамотности, улучшению знаний математики и суровым подходом Блэра к неэффективно работающим школам, поэтому мое мнение отличалось от точки зрения большинства. Во-первых, я считал, что премьер-министр попал точно в цель. Я чувствовал то же самое, находясь на переднем крае реформ в сфере государственных услуг. Во-вторых, и это сыграло решающую роль в создании Группы, сказанное Блэром свидетельствовало о том, что премьер в своем стремлении добиться реальных подвижек в системе извлек нелегкие уроки из попыток решить эту сложную, запутанную и всегда противоречивую задачу. Освещение темы в СМИ с выгодной для правительства точки зрения не решало проблемы.

Уроки, извлеченные из практики, стали еще убедительнее зимой 1999/2000 г., когда разразилась эпидемия гриппа, высветившая все недостатки Государственной службы здравоохранения (National Health Service – NHS). Началась радикальная реформа, последовали существенные инвестиции в здравоохранение, которые подкрепили подход Блэра к этому сектору экономики. В лице Алана Милбурна, назначенного как раз за несколько месяцев до кризиса на пост министра здравоохранения, Блэр обрел союзника, обладавшего высоким интеллектом и сильной политической волей, необходимыми для того, чтобы продвигать вперед честолюбивые замыслы правительства и разжать мертвую хватку производителей. Как писал Питер Ридделл[64], после 2000 г. сформировалось «ясное представление», или стратегия явно демократического толка, то есть убеждение, что для решения существующих в Великобритании проблем и улучшения положения в сфере государственных услуг необходима активная позиция правительства, подкрепленная увеличением расходов на социальные нужды [Riddell, 2005, p. 55].

После того как эту стратегию, сформулированную в 2000 г., в 10-летнем плане развития здравоохранения, в более общем виде применили к общественному сектору (в том же году – при составлении обзора расходных статей), как никогда очевидной стала потребность в эффективном осуществлении намеченной премьер-министром программы и по отношению к компетентной государственной службе. Короче говоря, к 2000 г. для Блэра было очевидно, что применительно к государственному сектору, реформирование которого всегда было его приоритетом, нужно выполнить предвыборные обещания или погибнуть. Вот что писал об этом тот же Ридделл: «Именно в этот период советники премьера (особенно Дэвид Милибанд в отделе политики) были убеждены, что правительству следует сосредоточить усилия на практическом выполнении уже взятых на себя обязательств, а не увеличивать бесконечное множество новых инициатив» [Riddell, 2005, p. 103]. Мой собственный опыт подтверждает заявление Ридделла: Милибанд начал направлять ко мне, тогда еще работавшему в Министерстве образования, чиновников из других министерств на сеансы политического психоанализа.