Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

С самого начала одной из своих основных задач я считал то, чтобы в графике премьер-министра уделялось достаточно времени совещаниям по ходу реформ. Конечно, я понимал, что претендую на слишком многое: четыре часовых совещания каждые два месяца и по возможности с предварительной встречей. На непосвященного это, вероятно, не произведет внушительного впечатления. Но представьте себе, что только на первые несколько месяцев пребывания у власти у Тони Блэра было запланировано семь встреч с главами европейских государств, две встречи с представителями Совета Европы, встреча на высшем уровне с президентом Франции, прием премьера Госсовета Китая и еще множество дел, связанных с внешней политикой государства. Следует также иметь в виду, что Блэру предстояло сформулировать законодательную повестку для будущего срока пребывания у власти, выдерживать постоянный (практически круглосуточный) натиск средств массовой информации, а также совершать деловые поездки по стране в качестве премьер-министра и лидера Лейбористской партии. В вихре дел количество уделенного кому-то времени в его расписании – самое яркое свидетельство степени влияния. Поэтому стремление Блэра столько времени отводить на совещания по бухгалтерскому и управленческому учету, даже когда на Даунинг-стрит, 10 раздавались недовольные голоса против, отражает меру его ответственности за выполнение предвыборных обещаний. Позже мы увеличили интервалы между совещаниями, встречаясь раз в квартал. И, разумеется, иногда эти встречи приходилось отменять или переносить, но уже ко второй половине срока пребывания в парламенте процедура устоялась. Блэр был не склонен тратить время на предварительные совещания, полагая, вероятно, что если он уже ознакомился с документами, то не нуждается в дополнительных советах. Иногда бывало даже трудно получить у него всего пару минут, чтобы найти более выразительный заголовок или шапку для статьи. Если повезет, можно было войти в кабинет с ним одновременно, излагая суть дела по дороге, но даже в этих случаях не было уверенности, что его удалось убедить. Мне всегда казалось, что спонтанность, отсутствие подготовки – это один из его недостатков, особенно в тех случаях, когда он не успевал до встречи прочитать документы. Обычно он выступал очень хорошо, в его предваряющих совещания сообщениях обычно фигурировали все ключевые проблемы, которыми он отлично владел. Но мне всегда казалось, что после пятиминутного предварительного разговора все получилось бы еще лучше.

При подготовке к совещаниям по ходу реформ между соответствующим министерством и Группой, которая взаимодействовала с политическим управлением, все время дипломатически сновали сотрудники. Необходимо было убедиться в согласованности данных об эффективности работы, в солидности представленного министерством документа и в убедительности изложенной в нем точки зрения на положение дел, а также (и это было очень важно с практической точки зрения) в наличии списка участников. Стоит премьер-министру собраться на одно из совещаний, как число желающих присутствовать на нем увеличивается в геометрической прогрессии. Так что любой, кто отвечает за проведение мероприятия, должен проявлять несгибаемость при ограничении числа участников. Мне доводилось видеть, как задуманные в качестве неофициальных встречи с премьер-министром превращались в настоящие совещания, когда на них приходили 20–30 министров и более (а еще больше хотели присутствовать) вместе со своими референтами и руководящим составом ведомства: они просто решили, что должны здесь быть. А ведь для плодотворного обсуждения эффективности работы необходима определенная степень конфиденциальности. Обычно на совещании по ходу реформ со стороны премьер-министра присутствовали он сам, я, один из постоянных секретарей, соответствующий советник из политического управления, Гас Макдональд, пока он не ушел в отставку в 2003 г., и иногда секретарь аппарата кабинета. Со стороны министерства, как правило, присутствовали министр кабинета, постоянный секретарь, младший министр, политический консультант и еще один-два чиновника. Казначейство представлял Эндрю Смит (а позже Пол Боатенг), приходивший обычно в сопровождении другого чиновника. Так и набирались 10–15 человек.

Покончив с планированием, мы отсылали премьер-министру сводку с указанием повестки дня, с перечнем присутствующих и документами министерства вместе с соответствующими данными. Обычно это происходило в пятницу, а во вторник следующей недели проходило итоговое совещание. В сводке, подготовленной совместно с политическим управлением, мы в конфиденциальном порядке излагали премьер-министру наши соображения об эффективности работы министерства и указывали на те вопросы, которые следовало ему затронуть и узнать о результатах их решения.