Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

Во время совещаний премьер-министр вел себя необычайно непринужденно и, если успел ознакомиться со сводкой, очень деловито. Совещание, как правило, начиналось с моего пятиминутного вводного слова, где я показывал основные графики, отражающие ключевые данные, и характеризовал наиболее трудные задачи. Члены Группы уже стали настоящими специалистами не только по анализу данных, но и по их презентации в таком ключе, чтобы занятому премьеру было проще уловить суть. Совещанию надлежало пройти эффективно, для чего следовало избегать малоприятных споров о достоверности ключевых данных, поэтому необходимо было, чтобы представители министерств согласились с подлинностью представленных данных. И на раннем этапе нам приходилось для должной подготовки итогового совещания собираться по вечерам в моей дешевой комнатушке-офисе с видом на Кенотаф[88], обсуждать и оттачивать презентацию, которую мы проектировали на экран. И именно во время этих неформальных обсуждений и зародился дух общности и совместного обучения, столь важный для результатов нашей работы. После очередного итогового совещания, где нам, как правило, удавалось затронуть важные вопросы (это делал если не премьер-министр, то я, вступая в разговор в подходящий момент), мы в течение минуты согласовывали суть рекомендаций с политическим управлением, затем рассылали соответствующие документы всем участникам, а впоследствии осуществляли контроль за министерством, чтобы обеспечить выполнение принятых решений.

По установленному в 1856 г. порядку премьер-министры встречались со своими коллегами в зале заседаний кабинета на Даунинг-стрит, 10. Но от прочих совещаний наши отличались содержанием. По традиции темой обсуждения служили средства массовой информации, политика, общественное мнение, законодательство, а также различные слухи о коллегах. Политики всегда интересуются подобными вещами, но мы старались привнести в эту беседу официальный разговор на тему эффективности, приводя фактические сведения. Помню, что испытал чувство гордости, когда Тони Блэр, ознакомившись с представленной мною диаграммой о времени ожидания в приемных покоях больниц, обратился к Алану Милбурну со словами: «Алан, по-моему, здесь ничего не меняется. Что ты собираешься с этим делать?» Помню также, как бросился к своему сослуживцу из Группы Тони О’Коннору, чтобы поделиться: Блэр впервые употребил на наших итоговых совещаниях слово «траектория». Другой человек даже не обратил бы на это внимания, но для меня это символизировало не только более пристальное внимание к выполнению предвыборных обещаний и обсуждению этой темы, но и появление нового термина в языке правительства.

Позже мы старались, чтобы на совещаниях презентацию проводила не наша Группа, а министерство. У некоторых моих сотрудников было мнение, что так можно делегировать ответственность. Да и в бизнесе происходит именно так. Лично я относился к этому скептически, но не потому, что мне нравилось выступать с пятиминутными презентациями. Когда их проводили мы сами, они были точными, краткими и отражали суть дела, содержали четкие указания о необходимых мерах, а министрам и другим руководителям оставалось либо согласиться с нашими планами, либо оспаривать их в присутствии премьер-министра. Презентации же, подготовленные министерствами, были порой очень неконкретными, изобиловали различными перечнями и иллюстрациями в PowerPoint, а главное – грешили многословием. Меня снова и снова поражала неспособность руководящих работников кратко, за пять минут, сформулировать какое-либо положение. Если выступающий слишком долго говорил, Блэр иногда прерывал его. Это несколько улучшало положение, но в результате совещание получалось сумбурным. А мне, сидя рядом с Блэром, приходилось все время думать о том, как вернуть обсуждение в нужное русло, вместо того чтобы вдумываться в то, о чем шла речь.

Совещания по ходу реформ не всегда проходили гладко. Например, в ноябре 2001 г. я отметил для себя, что обсуждение проблем образования прошло неудачно. Министерство подготовило весьма невнятный доклад, где данные об эффективности работы школ противоречили друг другу. Министр образования Эстелл Моррис и постоянный заместитель министра Дэвид Нормингтон не смогли убедить присутствующих в том, что ключевые стратегические задачи выполняются как должно. Усугубило ситуацию то, что премьер-министр лишь бегло просмотрел сводку перед совещанием, а кроме того, он выглядел очень усталым и рассеянным.