Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

Один из моих американских коллег как-то сказал, что секрет выполнения предвыборных обещаний в мягком, но непрерывном давлении. После декабря 2001 г. мы составляли доклады по реализации реформ дважды в год – в декабре и в июле, и это стало рутиной, которая существует по сию пору. Доклады были центральным звеном нашей аналитической обобщающей работы, и мы существенно повысили их качество. У нас наладились отношения с министерствами, которые стали больше доверять нам и нашим методам, а следовательно, подготовка докладов превратилась в коллегиальное мероприятие. Хотя доклады были моим делом, персонал Группы в ходе консультаций с чиновниками постоянно осваивал все новые данные. Теперь обсуждение докладов в Уайтхолле проходило уже без прежней нервотрепки, несмотря на то что документы стали еще острее и со временем критичнее. Наш анализ перестал шокировать систему, он превратился в конструктивную повседневность.

Прорыв произошел в 2002 г., когда впервые готовилась система оценок, предлагавшая министерствам те вопросы, на которые отвечали сотрудники Группы при вынесении суждения об эффективности и перспективности работы по сводным таблицам (см. приложение, документ 3). Мы усовершенствовали эту систему, составляя свои таблицы в ходе консультаций с представителями министерств, ответственных за выполнение предвыборных обещаний. После распространения нашей системы министерства могли самостоятельно выставлять себе оценку по системе «Светофор» и зачастую применяли эту методику даже в тех областях, к которым наша Группа не имела отношения. Эту же методику приняло на вооружение и широко применяло Казначейство. Короче говоря, и мы, и Уайтхолл начали мыслить более профессионально в том, что касалось вопросов осуществления намеченных приоритетов.

По ходу дела мы поняли, какие отделы в Уайтхолле годами работали бессистемно и безынициативно. Годами чиновники лишь перечисляли все возможные риски от того или иного начинания; теперь же мы побуждали их активно эти риски преодолевать. С одной стороны, мы всего лишь внедрили простую – ничем не примечательную рутинную процедуру, а с другой – произвели настоящий переворот: показав сотрудникам министерств, что значит добиваться намеченных целей, мы стимулировали их обсуждение, углубленное понимание и, самое главное, улучшение работы.

Подобных вещей в нашей повседневной работе происходило немало. Это коснулось и ежемесячных служебных записок премьер-министру по различным темам. Осенью 2001 г. Джереми Хейвуд настойчиво добивался, чтобы я еженедельно присылал премьер-министру аналитические сводки, особенно по вопросам ключевой статистики, в частности – по преступности. Я поручил моим сотрудникам готовить по каждому из ключевых министерств сводку раз в четыре недели. Таким образом, получалось, что регулярно, каждую неделю, Тони Блэр будет иметь одну из наших сводок, а все остальные сводки, что я составлял, были бы дополнительными. К моему удивлению, сотрудники восприняли это предложение без энтузиазма. Они аргументировали свою позицию тем, что сводки нужно посылать только тогда, когда действительно есть что сообщить. В ответ я заметил, что большинство граждан нашей страны готовы были бы умереть за возможность регулярно, каждый месяц, общаться с премьер-министром; сводки были необходимы, чтобы наш отдел оставался на виду в общем бюрократическом водовороте, и, кроме того, если они действительно знатоки своего дела, им всегда есть что сказать.

Группа с неохотой взялась за составление сводок. Разумеется, лучше всего ситуация была в области здравоохранения. Даже на самых ранних этапах существования Группы это министерство всегда ежемесячно сообщало нам все основные статистические данные по ключевым показателям, в частности, по времени ожидания медицинской помощи. В других случаях приходилось изрядно потрудиться, чтобы выудить что-то новое или достойное внимания. В 2002–2003 гг. мы уже регулярно получали ежемесячные сводки по большинству индикаторов. Затем и эти сводки, адресованные премьер-министру, стали привычным делом (см. приложение, документ 1). По пятницам, перед тем как сводки должны были попасть к премьер-министру, я их редактировал: в первую очередь убирал жаргонизмы, которые имеют тенденцию распространяться совершенно бесконтрольно, а потом заострял взгляд на некоторых проблемах, привлекая внимание премьер-министра. В мою задачу входило, чтобы все в сводках было названо своими именами. И поскольку я был уверен, что у Блэра и без нас забот хватает, наряду с изложением проблемы непременно показывал, как мы собираемся ее решить. Часто я просил его подтвердить, что он одобряет наши действия. Простые повседневные отчеты перед премьер-министром о достигнутых результатах как раз и обеспечивали то мягкое давление, которое нам было необходимо.