Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

Постепенно совещания по реализации реформ также превратились в рутинные мероприятия. Сначала убедить министерства в важности таких совещаний было непросто. Например, в марте 2002 г. я записал для себя в дневнике, что чиновники из Министерства транспорта утверждали, будто у них не хватает времени на составление докладов, и все время повторяли, что они бессильны перед ситуацией на железных дорогах. Пришлось позвонить одному из политических советников Блэра и постоянному заместителю министра, чтобы в Уайтхолле начали пошевеливаться. «Крайне важно, – утверждал я, – чтобы к Группе относились серьезно». Актуальность проблемы с железными дорогами усугубило для меня опоздание поезда Лондон – Эдинбург, когда я (с учетом незапланированной ночевки в Карлисле) прибыл на место назначения на 17 часов позже положенного.

В течение 2002 г. совещания по ходу реализации реформ проходили утром по вторникам. Каждое министерство отчитывалось сначала примерно раз в два месяца, а позже – раз в три месяца. А вот для нас с премьер-министром такие совещания проходили раз в две недели. Мы проводили их так, словно километр за километром, строго по расписанию, поезд движется по Транссибирской магистрали. Иногда совещания проходили четко по плану, без отступлений от повестки дня, и Блэр выражал удовлетворение работой соответствующего министерского чиновника[95]. В других случаях дискуссия заводила нас далеко и касалась непредвиденных вопросов, связанных с реформами. На одном из итоговых совещаний по вопросам образования мы обсуждали программу для общеобразовательных школ. Блэр поинтересовался, каким образом министр Эстелл Моррис собирается учитывать факультативные занятия, и скептически заметил, что к ним можно отнести и игру на гитаре в школьном ансамбле. Не менее скептически настроенный Эндрю Адонис лукаво добавил: «Или коллекционирование тритонов». А кто-то третий вставил: «И это приведет к тому, что кто-то станет премьер-министром, а кто-то – мэром Лондона!» Иногда моих сотрудников воодушевляли живое участие и заинтересованность премьер-министра (что чаще случалось при обсуждении проблем здравоохранения), а порой их приводила в уныние его безучастность (особенно при анализе транспортных проблем). Но я упорно твердил: нам следует стойко переносить превратности судьбы. Ведь на премьер-министре лежит огромная ответственность, и иногда его голова занята другими проблемами. И все же, продолжал я убеждать свою команду, важны не столько совещания с участием премьер-министра, сколько регулярность их проведения.

В промежутках между совещаниями по реализации реформ возникали вопросы, которые требовали срочного и пристального изучения. Для этого мы проводили ведомственные презентации с участием руководителей соответствующих департаментов, членов Группы, сотрудников политического управления, а также чиновников Казначейства, нескольких независимых экспертов и работников той службы, о которой шла речь. В течение часа или двух мы с пристрастием расспрашивали чиновников соответствующего министерства. Для этого мы специально заранее заказывали кабинет наверху здания на Даунинг-стрит, 10, что придавало совещанию должный статус, недостижимый в другом месте. Затем, по окончании совещания, я обычно писал высшему руководителю министерства служебную записку на 3–4 страницы с весьма резкими формулировками, которые мы одобрили на совещании, отсылал копию соответствующему министру и его постоянному секретарю. Все написанное основывалось на выводах, обобщающих итоги совещания.

О таких выводах в Группе ходили легенды: мои сотрудники никак не могли взять в голову, как мне удавалось вести совещание и при этом делать заметки, позволяющие затем обобщить 10–12 пунктов повестки дня в резюме встречи. Ответ прост: благодаря помощи сотрудников группы, которую они мне оказывали порой даже неосознанно, я готовил резюме заблаговременно, еще до начала совещаний. Любой, кто председательствует на совещании, должен хорошо владеть информацией и уметь с точностью до 80 % и более прогнозировать, какие именно вопросы могут быть затронуты и как их следует рассмотреть.