Принцип «черного ящика». Как превратить неудачи в успех и снизить риск непоправимых ошибок

Возьмем футбол. Всякий раз, когда игрок теряет контроль над мячом, он чему-то учится. Со временем центральная нервная система адаптируется, и игрок учится управлять мячом точно и изящно. Однако, если молодой игрок тренируется на обычном футбольном поле и редко касается мяча, его умения улучшаются медленно. А если он тренируется на маленьком поле и часто касается мяча, он овладеет искусством играть в футбол куда быстрее.

Обратная связь важна для развития всех навыков, которые необходимы в футболе, включая оценку ситуации на поле, дриблинг, умение пасовать и адаптацию этих умений к контексту реального матча. Великих тренеров не интересует создание условий для адаптации как таковых, они концентрируются на том, какая тренировка наиболее эффективна. Они не просто хотят, чтобы футболисты играли лучше, они хотят, чтобы игроки развивались так быстро и всесторонне, как только возможно.

В здравоохранении спорят о том, является ли система, внедренная в больницах Virginia Mason, наиболее эффективным методом уменьшения числа медицинских ошибок. Равным образом до сих пор обсуждается вопрос, нельзя ли улучшить производственную систему Toyota, чтобы конвейерное производство стало еще эффективнее. Обе модели в итоге будут заменены лучшими. Мы научимся создавать более эффективные эволюционные системы, и не только в здравоохранении и на производстве, но и в авиации[57].

Как выбрать одну из конкурирующих эволюционных систем? Хороший метод – испытание. В футболе, например, можно произвольно разделить команду подростков с одинаковыми способностями на две группы, тренировать их две-три недели, используя в разных группах разные упражнения, а затем свести вместе и посмотреть, какая группа играет лучше. Такие эксперименты (мы предполагаем, что измерения объективны) установят относительную эффективность разных упражнений, влияние других факторов будет сведено к минимуму. Процесс выбора между эволюционными системами – тоже эволюционный по своей природе.

Еще одна практическая проблема, касающаяся извлечения пользы из неудачи, – минимизация расходов. Корпорации и правительства могут использовать пилотные проекты – те позволяют понять, как работает идея в небольшом масштабе. Важно продумать проекты так, чтобы оспаривать тестируемые идеи, а не подтверждать их. Если провести эксперимент с лучшим персоналом в образцовом населенном пункте, знаний о том, с какими проблемами столкнется проект в будущем, не прибавится.

Эми Эдмондсон из Гарвардской школы бизнеса говорит:

Менеджеры, отвечающие за пилотный проект… как правило, лезут из кожи вон, чтобы показать, что продукт не нуждается в доработке. Парадокс в том, что страсть к успеху на этой стадии позднее может повредить официальному запуску продукта. Слишком часто менеджеры, отвечающие за пилотные проекты, испытывают продукт в идеальных условиях, а не в реальных. Такие испытания не дают понять, что именно может пойти не так.

Другой замечательный метод, который мы рассмотрели ранее, – рандомизированные контролируемые испытания (РКИ). В бизнесе их применяют все чаще, а в других сферах, скажем в политике, они почти неизвестны. Эту проблему поручили решить в 2010 г. Behavioural Insights Team (BIT), маленькой организации, основанной в резиденции премьер-министра Великобритании. BIT уже провела больше РКИ, чем все британские министры вместе взятые за всю историю страны (увы, число РКИ по-прежнему очень мало).

На собраниях в офисе в центре Лондона коллектив BIT рассказывал о некоторых РКИ, проведенных в Соединенном Королевстве и за его пределами. В частности, организация тестировала всевозможные стили писем (разный порядок слов и т. д.), рассылавшихся гватемальским налогоплательщикам, которые не задекларировали вовремя подоходный налог. Наиболее успешный тип писем увеличил платежи на 43 %. Тестирование дает изумительные результаты. «И у нас, и за границей политики пока противятся проведению испытаний, – говорит директор BIT Дэвид Хэлперн, – но постепенно мы продвигаемся вперед».

Другая техника, базирующаяся на неудаче и ставшая модной в последние годы, называется pre-mortem (лат. «до смерти»). Коллектив приглашают поразмыслить о том, почему план не удался, еще до его осуществления. Это подход «ошибайся часто» (fail-fast) в его крайнем проявлении. Суть в том, чтобы побудить работников высказать свои опасения, а не скрывать их из страха накаркать неудачу.