Принцип Дерипаски

С начала марта Дерипаска собственнолично возглавил холдинг «Базовый элемент», начал перестраивать его под себя и сокращать издержки. В частности, штат холдинга уменьшен почти вдвое, была упрощена его структура. Давняя соратница Дерипаски, Гульжан Молдажанова, работавшая гендиректором «Базэла», к марту «вышла из периметра» компании.

Несколько раньше Дерипаске в срочном порядке пришлось брать инициативу в свои руки и приступать к непосредственным обязанностям и гендиректора ОК «Русал» вместо первого гендиректора, другого давнего своего соратника, Александра Булыгина. Вот как он сам объяснил это решение в интервью «Ведомостям»: «Одно дело – получать регулярные отчеты, совсем другое – непосредственно участвовать в оперативном управлении и ежедневной деятельности. Скорость реакции на происходящее возрастает в разы, а это важное конкурентное преимущество. Сейчас моя основная задача – внедрение качественных изменений в компаниях, чтобы они были еще более эффективными и стабильными…»

Андрей Елинсон, заместитель гендиректора по корпоративному управлению «Базэла», рассказывал в интервью «Коммерсанту», что изменения происходили по двум направлениям – внутренняя реструктуризация и корректировка роли холдинга в управлении его бизнесами. По его словам, прежняя многоступенчатая вертикально-интегрированная структура «Базэла» была ориентирована на экспансию и движение всех бизнесов к публичности. Сейчас же IPO ушли в среднесрочную и долгосрочную перспективу, зато появились проблемы снижения себестоимости, поэтому решено сократить количество уровней управления и ликвидировать излишний аппарат, чтобы увеличить гибкость и скорость принятия решений.

До кризиса «Базэл» использовал агрессивную стратегию, активно привлекая заемные средства для развития и покупки активов. Теперь, как рассказывал в интервью Андрей Елинсон, компании холдинга будут развиваться в основном за счет не заемных, а внутренних средств, и долг не будет им помехой. С его слов, за время кризиса «Базэл» сократил порядка 50 тысяч сотрудников и больше таких крупных увольнений не планирует – в компаниях «Базэла» остались более 250 тысяч человек. Были также пересмотрены условия оплаты труда, и премии сотрудники получают, только если выполнены производственные планы.

Главной задачей Дерипаски стали переговоры с кредиторами не об условиях получения кредитов на развитие, а о реструктуризации долгов во имя спасения, ведь в прежних объемах обслуживать кредиты и выплаты стало невозможным.

Разрывали Дерипаску на части и со стороны общественности, когда его предприятия начали получать госпомощь, и со стороны профсоюзов, когда начались сокращения зарплат и численности персонала на его предприятиях. В начале кризиса ОВД все откровенно хоронили, но, как он потом говорил в интервью, чем громче их хоронили, тем легче было договариваться с кредиторами.

В этот период Дерипаска признавался, что кризис для него стал самым большим испытанием в его профессиональной карьере и личностном развитии. Казалось бы, один человек не может столько вынести, особенно когда сваливается все практически одновременно. А оказалось, может. Мало того что вынести, но еще и понести при этом минимальные потери. Главный секрет, наверное, в том, что за каждый свой актив Дерипаска держался до последнего, пока не отберут фактически силой. ОВД не расставался со своими активами добровольно. Только если они уходили по margin calls и не было никаких шансов их удержать. Либо он отдавал что-то быстро и без раздумий, когда был уверен, что в ближайшее время они друг другу вряд ли будут полезны.

Таким образом, во время кризиса Дерипаска подтвердил свою позицию скорее стратегического инвестора, а не финансового. Он радеет за свое дело, а не стремится модернизировать его лишь для того, чтобы выгодно продать (как это делал Абрамович, например).

Хотя, конечно, потерь избежать не удалось, причем весьма крупных активов, с которыми Дерипаска связывал стратегическое развитие ряда своих базовых проектов: пришлось вернуть крупный пакет акций канадской компании Magna (только финансовый убыток превысил полмиллиарда долларов) и закрыть пока тему технологического обновления «Группы ГАЗ» и других производств в рамках «Русских машин», продать британского производителя коммерческого транспорта LDV (несколько десятков миллионов фунтов стерлингов развеялись, как лондонский бирмингемский туман), вернуть доли в строительных корпорациях австрийской Strabag и немецкой Hochtief, а вместе с ними надежды на получение новых строительных технологий. В январе 2009 года пришлось расстаться и с банком «Союз».

Не исключено, что этот список вскоре пополнится, ведь по многим делам еще идут слушания в судах, реструктуризация кредитов завершена не во всех компаниях, да и никто не отменял вторую и третью волну мирового кризиса, о которых говорят многие экономисты.

К концу 2009 года ситуация на предприятиях «Базэла» выглядела штатной и предсказуемой.