Принцип пользы

Для любого, кто не знал всего этого, достичь наших вершин нетрудно. Многие работают с блеском, но нет тяги к мышлению, тем более – быстрому. Такие продвигаются, насколько позволяют способности. Человек может заслуживать продвижения, но оно не может быть ему навязано, если нет лидерских качеств. Я думаю, что в конечном счёте каждый человек в нашей компании попадает на своё место.

Мы никогда не довольствуемся способом, которым в компании сделано что бы то ни было; мы знаем, что всегда можно сделать лучше, и в итоге делается лучше. Дух упорства толкает человека с качествами, достойными более высокого места, и в итоге тот получает его. В организации с фиксированной структурой это было бы сложнее – ввиду занятости позиции, рутинных процедур и т. п. Но поскольку у нас нет «позиций», то они никогда и не заняты, и человек, который может и должен заниматься чем-то более важным, просто начинает этим заниматься и получать другую зарплату. Наши люди сами создают себе места. Это не трудно, ибо работы хватает, и если вы думаете о работе и её результатах, признание найдёт вас само. Один директор завода начинал механиком, другой – формовщиком, начальник одного из ключевых отделов – дворником. Нигде на заводе вы не найдёте ни одного человека, кто не пришёл бы просто с улицы. Всё, чего мы достигли – сделано людьми, которые сделали себя сами и вместе с нами.

Всё, что спрашивают у человека в отделе кадров – имя, адрес, возраст, семейное положение, количество иждивенцев, работал ли он у Форда раньше, состояние зрения и слуха. Его прошлое интересует нас только в плане полезного для нас опыта, и по этим данным ведётся специальная картотека. Однажды мне понадобился специалист по швейцарским часам. Подняли картотеку – такой работал на сверлильном станке. Отделу термообработки был нужен каменщик для кладки огнеупорного кирпича – тоже нашли в картотеке, сейчас он генеральный инспектор. Картотека многим ускоряет подъём.

Норма выработки и себестоимость – особые элементы. Мастера и суперинтенданты не теряют время на проверку затрат в отделах. Есть фиксированные расходы, такие как зарплата, накладные расходы, стоимость материалов, и т. п., которые от них не зависят, потому и отвлекаться на них не стоит. Что от них зависит – это объём производства в их отделах. Производительность отдела получается делением объёма продукции на количество рабочих. Каждый мастер ежедневно проверяет свой отдел и носит показатели при себе. Суперинтендант получает сводку по всем показателям, и если где-то что-то не так, показатель производительности это сразу высветит. Немалый стимул к улучшению методов прямо связан с этим простым определением производительности. Мастеру не нужно быть учётчиком расходов, его компетенция – станки и люди, его ориентир – рейтинг производства. Незачем распылять энергию на второстепенные вещи.

Система рейтинга заставляет мастера забыть о персоналиях и обо всём прочем, кроме сделанной работы. Если он выдвигает не тех, кто работает лучше всех, документация его отдела сей факт быстро выявит.

Отбор людей не проблема – они проявляются сами. Хоть и приходится слышать о тесноте в продвижении, средний рабочий больше заинтересован в стабильной работе, чем в повышении. Едва ли больше 5 % из тех, кто работает ради зарплаты, при всём желании получать больше денег, готовы также принять больше ответственности и больше работы, связанных с повышением. Только около четверти ещё желают быть бригадирами, и только потому, что зарплата больше, чем у станка. Люди с техническим складом ума, но избегающие ответственности, идут в инструментальный отдел, где получают существенно больше. Но подавляющее большинство хотят оставаться на месте. Для них всё должно быть сделано, и чтобы поменьше ответственности. Поэтому, несмотря на массу народа, трудность не в том, чтобы найти достойных, а в том, чтобы найти желающих повышения. В основном, это американцы, но американцы всегда таковы. Иностранцы, в большинстве, довольствуются бригадным уровнем. Почему это так, я не знаю. Даю только факты.

Как я уже сказал, каждый настроен на результат. Всё управление завода открыто для предложений, и у нас неформальная система, позволяющая рабочему делиться любой идеей и действовать по ней. Предложения поступают отовсюду. Большинство из них направлены на повышение производительности или снижение себестоимости. Многие – чтобы облегчить свою же работу. Нам не нужна тяжёлая, выматывающая работа, и такой осталось очень мало. Как правило, способ, облегчающий работу, снижает и себестоимость.

Из наших иностранцев самыми сообразительными мне кажутся поляки. Один, который даже по-английски не говорил, заметил, что резец в его станке служит дольше, если закрепить его под другим углом. Он оказался прав, и мы немало сэкономили на заточке. Другой поляк установил на сверлильном станке приспособление, позволяющее не возиться с деталью после операции. Оно было применено везде и дало солидную экономию.