Принцип пользы

Никто никогда не знает, каковы реальные запасы того или иного продукта в стране. Самые точные цифры – не более чем догадки; оценки мировых запасов ещё более туманны. Можно знать, сколько продукта произведено в конкретный день или месяц, но неизвестно, сколько будет произведено в следующий день или месяц. Также неизвестно, сколько потреблено. Потратив кучу денег, со временем можно получить какие-то цифры о потреблении конкретного продукта за конкретный период, но за то время собранные цифры потеряют актуальность, т. к. в следующий период потребление может увеличиться или сократиться в разы. Люди не статичны. В этом вся проблема архитекторов идеального общества. Реакционеры также полагают, что каждый должен оставаться на своём месте. Но это не так, и слава Богу.

Потребление варьирует соответственно ценам и качеству, и никто не знает и не может вычислить будущее потребление, т. к. цена колеблется вслед за покупательной способностью. Если хозяин магазина закупился по высокой цене и товар не пошёл, он постепенно снижает цену, пока не пойдёт. Умный торговец не тянет время, обнадёживая покупателей на дальнейшее снижение, а делает разом большую скидку и освобождает склад.

Расчёт на то, что после потери будет большая прибыль, перекроющая убытки – обычно это иллюзия. Резерв, из которого вычтутся потери, должен быть создан до уценки. Однако широко и крепко сидит убеждение, что бизнес состоит из серий прибылей и потерь, и хороший бизнес тот, в котором прибыли перекрывают убытки. Поэтому многие считают, что лучшая продажная цена – самая высокая, при которой товар ещё «идёт». Так ли?

При закупках материалов мы убедились, что брать сверх потребностей не стоит. Мы покупаем только в соответствии с планом производства и учётом состояния транспорта. Если транспорт в порядке и поставки гарантированы, нет необходимости держать какие-либо запасы вообще. Сырьё прибывает точно вовремя, в плановом порядке и количестве, и прямо с вагонов поступает в производство. Это даёт быстрый оборот и уменьшает количество замороженных в запасах денег – огромная экономия.

При перебоях с поставками приходится держать солидные запасы, как это было в 1921 году. Но мы давно научились не брать лишнего. Когда цены начинают расти, считается логичным закупать впрок, и когда цены высоки, покупать, как можно меньше. Если вы купили материалы по 10 центов за фунт, а потом они выросли до 20, у вас явное преимущество над тем, кто вынужден брать за 20. Но выигрыш – только пока другие платят 20. Затем выпадает шанс купить ещё материалов по 20 центов, и это кажется неплохо, т. к. налицо все признаки, что цена поднимется ещё. Нахваливая себя за предыдущее решение, вы делаете новую закупку. А цены падают, и баланс – по нулям.

Закупки впрок не оправдываются: выигрыш на одной закупке нивелируется потерей на другой, и в сухом остатке – масса переживаний без какой-либо стоящей выгоды. Поэтому мы просто добиваемся наиболее приемлемой цены за нужное нам количество. Не покупаем меньше, если цена высока, и не берём больше, если цена ниже – ровно столько, сколько нужно. Прийти к этому было нелегко. Но спекуляции погубят любого производственника. Дайте ему пару удачных сделок, и он будет думать больше о делании денег на купле-продаже, чем о своём профильном бизнесе, и в итоге обанкротится. Единственный способ избежать проблем – покупать по потребности, ни больше, ни меньше.

Мы не отвлекаемся на конкурентов или на спрос, наши цены базируются на оценке численности и возможностей людей, желающих купить наш продукт. Результат этой политики наглядно показывает сравнение цены и объёмов производства модификации «туринг-кар»:

Цена 1921 года, с учётом инфляции, была не столь высокой. Сейчас она $497. Эти цены в реальности ниже, потому что улучшения в качестве производятся постоянно.

Мы покупаем и изучаем каждую новую модель, сделанную в мире, чтобы знать, нет ли в ней чего лучше нашего, и что можно улучшить и применить. Вокруг Дирборна можно увидеть, наверное, все модели мира. Каждый пустяк о покупке нами чужой машины попадает в прессу, и кто-то смакует, что сам-то Форд ездит не на «Форде»!

Наша политика: снижение цены, расширение сбыта, и улучшение изделия. Как вы заметили, снижение цены стоит первым. Мы никогда не рассматриваем какие-либо затраты как фиксированные. Поэтому сначала снижаем цену до уровня, который даёт уверенность в повышении продаж. Затем укладываемся в эту цену. Обычно делается наоборот: цена определяется от себестоимости; и хотя это выглядит логично – какая практическая польза от знания себестоимости, если из этого следует только то, что вы не можете производить по цене, при которой изделие «уйдёт»? Смысл вот в чём: хотя себестоимость можно подсчитать – никто не знает, какой она может быть. Один из путей открытия, какой может быть себестоимость – «утопить» цену так, чтобы каждый был вынужден находить новые резервы повышения эффективности. Этот «форсажный» метод дал нам больше открытий, чем любой другой, как в производстве, так и в продажах.