Принципы. Жизнь и работа

В отличие от Ломбарди, чей успех зависел от того, насколько точно игроки следовали его указаниям, мне нужны были люди, способные мыслить независимо, высказывать свое мнение и приходить к заключениям, более качественным, чем любой из нас мог бы сделать в одиночку. Я должен был создать среду, в которой каждый обладал бы правом и обязанностью самостоятельно разбираться в теме и открыто отстаивать тот вариант, который он считает лучшим и где в итоге берет верх самая удачная идея. Мне нужна была действующая система меритократии идей, а не красивая теория. Суть меритократии в том, чтобы собрать умных, независимо мыслящих людей, позволить им открыто высказывать разные точки зрения, чтобы сформулировать наилучшее коллективное решение и разрешить возникшие разногласия, основываясь на компетентности участников. По своей результативности меритократия идей превосходит любую другую систему принятия решений.

Наша система, основанная на меритократии идей, развивалась на протяжении нескольких десятилетий. Поначалу мы до хрипоты спорили друг с другом и с боем пробивались через разногласия, чтобы найти более эффективные решения, чем мог предложить каждый из нас по отдельности. Однако с ростом компании и по мере того, как менялся уровень наших разногласий и потребность в их разрешении, мы стали более четко формулировать, как меритократия идей должна быть реализована в нашей компании. Нам нужна была система, которая эффективно оценивала бы уровень компетентности разных людей, чтобы выделять лучшие решения, и делала бы это настолько очевидно, чтобы все признавали результат. Я знал, что иначе компания лишится и независимости мышления, и людей, мыслящих независимо, и я останусь в окружении подхалимов или людей, скрывающих свое несогласие и противоположную точку зрения.

Чтобы вся эта система заработала, мы должны быть полностью откровенны друг с другом.

Абсолютная честность и предельная прозрачность

Под абсолютной честностью я понимаю отсутствие фильтров для любых вопросов, особенно важных. Если не обсуждать разные темы открыто и не прорабатывать их совместно, у нас не будет партнеров, которые тоже вносят вклад в конечный результат.

Под предельной прозрачностью я подразумеваю обеспечение возможности каждому сотруднику получить практически любую информацию. В противном случае они будут подвержены чужому влиянию и ограничены в возможности составить собственное мнение. Предельная прозрачность сводит к минимуму офисные интриги и нежелательное поведение, так как чаще всего такое случается за закрытыми дверями.

Некоторые называют этот подход предельной прямолинейностью.

Я знал, что, если у нас не будет реализован принцип абсолютной честности и предельной прозрачности, произойдет разделение на сотрудников, обладающих информацией и властью, и всех остальных. В моем представлении: меритократия идей = абсолютная честность + предельная прозрачность + процесс принятия решений с учетом компетентности.

За прошедшие 40 лет, начав как небольшая группа людей, которые неформально спорили, что есть объективная реальность и что с ней делать, мы разработали подходы, методы и инструменты, позволившие подняться на принципиально новый уровень. Это уникальный и бесценный опыт, которым я поделюсь в заключительной части книги, посвященной инструментам. Обеспечение такой среды было обязательным условием существования нашей компании, и люди, которых это не устраивало, у нас не задерживались.

Благодаря абсолютной честности и предельной прозрачности стало очевидно, что каждый из нас без исключения обладает крайне неполным и/или искаженным видением ситуации. Это не уникальный факт, касающийся только Bridgewater: если бы вам представилась чудесная возможность заглянуть в головы других людей, картина была бы такой же. Как я уже говорил, одну и ту же ситуацию люди воспринимают абсолютно по-разному, в зависимости от особенностей работы своего мозга.

Понимание этого поможет вам расти и развиваться. Поначалу большинство людей упорно считают, что знают все лучше всех, и если кто-то не разделяет их точку зрения, значит, с ним что-то не так. Тем не менее, постоянно сталкиваясь с двумя вопросами: «Откуда вы знаете, что не ошибаетесь?» и «Что полезного вы взяли бы из каждой точки зрения, чтобы принять лучшее решение?» – они бывают вынуждены поставить под сомнение собственную профессиональную компетентность и посмотреть на ситуацию с позиции других людей. Именно это способствует эффективному коллективному принятию решений. В идеале такое происходит в атмосфере открытости, когда лучшие идеи беспрепятственно циркулируют, живут, умирают и быстро развиваются в зависимости от их достоинств.