Принципы. Жизнь и работа

За принципами высокого уровня следует ряд вспомогательных, выстроенных вокруг многих разных типов решений, которые требуется принять. Эти принципы носят справочный характер. Вы можете пропустить их, хотя я рекомендую использовать их как своеобразную энциклопедию или поисковую систему для ответа на конкретный вопрос. Например, если вам нужно уволить (или перевести на другую должность) сотрудника, воспользуйтесь полным списком принципов, чтобы найти группу, посвященную этому вопросу. В Bridgewater для облегчения процесса мы создали инструмент под названием Coach («Наставник») – это приложение, позволяющее людям ввести определенную тему и получить все правила по ней[82]. В ближайшем будущем я планирую сделать доступным для широкой аудитории это приложение, а также другие управленческие инструменты, о которых вы узнаете из заключительной части книги.

Моя цель не в том, чтобы убедить вас использовать эти принципы, – я хочу поделиться с вами самыми ценными уроками, которые получил за свою более чем сорокалетнюю профессиональную деятельность. Моя задача – заставить вас задуматься о сложном выборе и его последствиях, который вам придется делать в разных ситуациях.

Обдумывая последствия этих принципов, вы сами решите, какие принципы наиболее вам подходят.

Итак, начнем с моего главного принципа работы – основы основ:

Сделайте свою страсть и работу единым целым и занимайтесь этим с людьми, с которыми хотите быть рядом.

Работой можно назвать либо то, чем вы занимаетесь за деньги, чтобы обеспечить себе уровень жизни, который хотите, либо то, что вы делаете ради выполнения своей миссии. В некоторых случаях это может быть сочетание первого и второго. Я настоятельно рекомендую вам максимально заниматься вторым, признавая при этом ценность первого. Если вы последуете этому совету, практически все пойдет у вас лучше, чем если вы его проигнорируете.

«Принципы работы» адресованы тем читателям, для кого работа – это в первую очередь игра, в которую они играют, чтобы следовать за своей страстью и реализовать свою миссию.

Правильная корпоративная культура

* * *

Корпоративная культура компании должна вас устраивать. Это основополагающий фактор удовлетворенности работой и результативности. Кроме того, она должна способствовать получению значимого результата, в противном случае вы лишитесь психологического и материального вознаграждения, поддерживающего мотивацию. В этой части я поделюсь мыслями, как сделать, чтобы корпоративная культура компании и ваши потребности совпадали, а также опишу тот тип корпоративной культуры, который мне ближе всего: меритократия идей.

В главе 1 я объясню, что такое меритократия идей и почему основным фактором эффективной ее реализации становятся абсолютная честность и предельная прозрачность. Принцип абсолютной честности и предельной прозрачности, вероятно, наиболее сложен для применения, так как многие привыкли поступать с точностью до наоборот. Этот образ действий чаще всего вызывает непонимание, и я постарался особенно доступно объяснить, почему мы так действуем и как это работает на практике.

В главе 2 мы разберемся, зачем нужна корпоративная культура и как создать такую, которая стимулировала бы развитие полноценных взаимоотношений. Помимо этого, такие отношения сами по себе становятся наградой; они способствуют установлению абсолютной честности и предельной прозрачности, которые позволяют добиваться высоких результатов.

Я убежден, что хорошей корпоративной культуре, как и успешным людям, присуще осознание, что ошибки – это часть обучения и что только непрерывное обучение позволяет компании успешно развиваться на протяжении какого-то времени. В главе 3 я расскажу о принципах, позволяющих качественно подойти к этому вопросу.

Принцип меритократии идей основан на убеждении, что объединение мыслей разных людей и их тестирование дают результат лучше, чем когда все держат мысли при себе. В главе 4 изложены принципы, как прийти к согласию. Главное – знать, как правильно выразить свое мнение, отличающееся от представлений других людей.

В рамках меритократии идей происходит тщательный анализ достоинств мнений каждого участника. Важно понять, как организовать этот процесс, потому что при изобилии не очень качественных идей сами авторы находятся в полной уверенности, что их предложение хорошее. В главе 5 представлена наша система принятия решений с учетом профессиональной компетентности.

Иногда разногласия сохраняются даже после принятия решения. На этот случай нужны правила для их урегулирования, которые должны быть четко сформулированными, последовательными и признанными всеми как справедливые. Этому посвящена глава 6.

ПРИНЦИП МЕРИТОКРАТИИ ИДЕЙ ДОЛЖЕН РАБОТАТЬ НА ВАС