Принудительный менеджмент а-ля Макиавелли

Опытные руководители знают, что жесткие указания и жестокие наказания держат подчиненных в повиновении, нацеливают их действия на достижение желанных целей и решение актуальных задач, позволяют достигать прогнозируемых результатов. От которых, кстати сказать, процветает компания. Не только ее владетели или руководители, но и подчиненные, сотрудники. Именно на таком понимании и следует основывать руководителю строительство и укрепление своего имиджа: бизнес – это война, а на войне без жестких приказов и жестокой требовательности не выжить. Поэтому, жестко требуя от подчиненных безусловного исполнения, руководитель действует в их же интересах. Так требовательный тренер ставит удар боксеру или теннисисту. Так любящий родитель демонстрирует ребенку, что такое хорошо и что такое плохо. Никколо Макиавелли подчеркивает, что «…государь, если он желает удержать в повиновении подданных, не должен считаться с обвинениями в жестокости…» Но должен казаться подданным добрым и вызывать у них почтение.

Всем людям свойственно чтить доброту, особенно когда она проявляется неожиданно. Жесткость приказов и жестокая требовательность как раз и создают требуемый фон, ибо каждый согласится с тем, что весьма неожиданной для народа будет доброта тирана.

Однако, добро добру рознь. Как и щедрость, бесцельная доброта быстро приедается и превращается в норму, следование которой только размягчает руководителя, не добавляя ему любви и почтения подчиненных. Следовательно, искушенному правителю необходимо облачить доброту в такую форму, которая, с одной стороны, вызывает любовь и почтение подданных, но с другой – демонстрирует нацеленность руководителя на результат. Для этого рекомендуется искусно сплетать покровительство талантам и самородкам с одержанными победами и успешными действиями на разных рынках.

«Ничто не может внушить к государю такого почтения, как военные предприятия» указывает Никколо Макиавелли. А посему, способом вызывать к себе почтение и любовь есть непрерывное подчеркивание успехов и достижений, какими бы незначительными порой они не казались: если есть информационный повод, машина пиара всегда насытит его нужным имиджевым содержанием. И здесь важно, подчеркивая направляющую роль руководителя, искусно выделить и роль исполнителей, таланты и способности которых достигли необыкновенного расцвета в период правления руководителя. Следуя такой лисьей дипломатичности, руководитель добивается двух целей. Он поддерживает у подчиненных стремление к самосовершенствованию и желание быть отмеченным в этом, одновременно направляя их усердие в русло нужных руководителю целей. По словам Макиавелли, «государь должен выказывать себя покровителем дарований, привечать одаренных людей, оказывать почет тем, кто отличился в каком-либо ремесле или искусстве» , ибо это способ заслужить народную любовь и почтение, несмотря на жесткость в управлении и жестокость в контроле.

* * *

Жил да был «красный» директор завода. Был он настолько умудрен житейским и деловым опытом, что, несмотря на изначально красный цвет, так умело приспосабливался к перипетиям перестройки-ускорения-приватизации, что не только сохранил за собой власть на заводе, но и укрепил ее значительно мажоритарным пакетом акций. Само собой это не пришло к нему, а потребовало львиной жестокости и лисьей хитрости в борьбе за власть над заводом и укреплении позиции последнего на рынке.

Все сотрудники почитали директора и трепетали перед его беспощадно требовательным взглядом. И, тем не менее, безропотно подчинялись его управленческому гению, справедливо связывая свое личное благополучие с жизнеспособностью завода. Особенно любили директора за неожиданные проявления доброты. Отец наш родной, так называли его за глаза, и пожурит, и возблагодарит. Легендами оброс образ директора в людской молве. Особенное место в ней занимала история, когда однажды прилюдно директор снял с руки свои часы и подарил их мастеру участка за отличные показатели. Событие это долго еще передавалось из уст в уста, обогащаясь все новыми и новыми деталями и закрепляясь в памяти народа…

И только референт директора знал, что таких часов припасено несколько специально для подобных случаев, но боялся рассказать об этом под страхом немедленного увольнения.

Такая вот кейс-история…

* * *