Прицельный маркетинг. Новые правила привлечения и удержания клиентов

Стадия реализации предполагает, что о каждом потребителе уже собрано достаточное количество существенной информации, а если предполагается рассылать маркетинговые послания посредством электронной почты, то на это имеется соответствующее разрешение клиента. Вспомните пример банка RBC Royal Bank, одного из крупнейших в Канаде финансовых учреждений. Не так давно он провел кампанию прицельного маркетинга по продвижению накопительных образовательных вкладов. Программа началась с того, что среди своих клиентов банк выделил сто тысяч таких, у которых были дети подросткового возраста – назовем их Привлеченные Клиенты с Детьми, не имеющие пока накопительных образовательных вкладов. С помощью прямой рассылки банк разослал этим клиентам рекламные брошюры и анкеты. Брошюра должна была просветить их относительно возможностей вклада и призвать открыть таковой для своих детей. За то, что получатель вернет банку заполненную анкету, ему предлагался шанс выиграть 54 тыс. долл., которые в случае выигрыша пополнят тот самый накопительный счет. В итоге реакция клиентов превзошла ожидания самого банка. 5 % получателей рекламы открыли образовательные вклады для своих детей в течение трех месяцев после начала кампании. В свою очередь анкеты позволили банку собрать важную информацию о клиентах.

Еще один прекрасный пример, иллюстрирующий описываемый этап цикла прицельного маркетинга, – компания Tes-co. Компанию номер один в Великобритании, занимающуюся розничной продажей бакалейных товаров, Tesco можно без преувеличения назвать и компанией номер один на планете в области прицельного маркетинга. Все это благодаря ее программе Clubcard, используемой для привлечения, удержания и управления отношениями с тринадцатью миллионами клиентов компании. Tesco проделала феноменальную работу, сумев разобраться в моделях совершения покупок и лояльности потребителей. Компания знает, что купит клиент, а что – нет, при этом она осведомлена о его ценовых предпочтениях, и умеет подтолкнуть его к увеличению частоты и объема покупок. В столь высококонкурентной области, где торговые наценки очень низкие, а все новые и новые конкуренты постоянно посягают на ее рыночную долю, Tesco демонстрирует невероятные результаты рыночного роста и увеличения прибыли. На самом деле, с момента запуска программы в 1995 году прибыль компании выросла на 51 % (в то время как размер торговых площадей увеличился лишь на 15 %).

Tesco точно знает, что более всего ценит каждый тип потребителей с точки зрения жизненных предпочтений, и впоследствии использует эти знания для создания предложений, ценных для всех. Как? Предлагая программы вознаграждения, приглашающие потребителей присоединиться к одному или нескольким клубам – будь то Baby Club для будущих мам или клуб любителей вин World of Wine Club. Отслеживая каждую из более 200 миллионов покупок, совершаемых ежедневно в сети ее магазинов, компания разработала почти 5 тысяч сегментов, определяющихся специфическими покупательскими потребностями. На основе этих сегментов она рассылает около трехсот тысяч вариантов предложений (окупаемость которых достигает 90 %!) десяти миллионам своих покупателей и до двух миллионов вступительных клубных анкет ежеквартально. Именно такой уровень индивидуализированной микросегментации делает Tesco хозяйкой самой продуманной программы общения с потребителями в Европе, а возможно, и в мире.

Программа Clubcard позволяет компании Tesco экономить более 300 миллионов фунтов ежегодно – благодаря анализу потребительских данных, который дает возможность предлагать скидки только тем покупателям, которые очень чувствительны к уровню цен, и только на те товары, которые они покупают. На самом деле, большая часть успеха Tesco может быть отнесена на счет эффективности продвижения; компания постоянно оценивает влияние своей маркетинговой стратегии на узко-очерченные целевые аудитории и выбирает те виды продвижения, в основе которых лежит вознаграждение лояльных, а не случайных клиентов. Количество собираемых Tesco данных и тщательность, с которой она их анализирует для дальнейшего составления маркетинговых предложений, поражает. Правду говоря, Tesco преуспела в том, к чему должен стремиться любой маркетолог – развивать отношения с клиентами, побуждая их делиться информацией о себе, а затем анализировать эту информацию во имя собственного процветания.