Прицельный маркетинг. Новые правила привлечения и удержания клиентов

Вспомним инициативу, предпринятую не так давно подразделением розничных и коммерческих операций компании Bridgestone/Firestone – одного из крупнейших в мире производителей автомобильных шин и других изделий из резины. В 2002 году это подразделение компании рассчитало, что прибыль, получаемая от клиентов на сегодняшний день, на 600 млн. долл. ниже той, которую компания могла бы иметь. И вместо того чтобы направлять основную часть маркетинговых ресурсов на попытки получить больше прибыли от 20 % своих лучших клиентов (которые, на самом деле, и так вкладывали в их товар максимально возможные суммы), подразделение сменило тактику, сосредоточив маркетинговые усилия на потребителях, имеющих наибольший потенциал прибыльности [19].

Потенциал прибыльности клиентов подразделение компании определяло, анализируя много различных факторов, включая этап жизненного цикла потребителей, семейное положение и уровень дохода, а также возраст и модель автомобиля. Компанией была собрана большая часть информации об автомобилях на тот момент, поскольку практически во всех двух тысячах магазинов ее розничной сети эти данные отслеживались уже более пяти лет. Эта информация использовалась для определения средних расходов разных типов клиентов на разные модели автомобилей в разные периоды. На основе данных анализа потребители были разделены на пять категорий, которые затем были сегментированы глубже, исходя из количества денег, фактически расходуемых ими на продукцию компании. Сравнивая уровни фактических затрат каждого из сегментов с предполагаемыми, подразделение компании Bridgestone/Firestone сумело изменить приоритеты общения со своими потребителями. Сейчас она адресует свои маркетинговые послания клиентам, имеющим самый высокий потенциал прибыльности – в противовес тем, которые тратят много денег на товары компании, но уже достигли своего максимального потенциала. Более того, новым клиентам компания рассылает с помощью прямой рассылки приветственные сообщения, составленные в соответствии с их предполагаемым уровнем расходов. Итак, старый стандарт «один для всех», похоже, уходит в прошлое.

Прицельный маркетинг как средство влияния на влиятельных людей

Нигде динамика регулирования отношений не прослеживается столь очевидно, как в мире заядлых киноманов. Суть самого эффективного маркетингового инструмента Голливуда (не поддающегося, однако, прямому контролю), можно выразить одним вопросом: «Какие хорошие фильмы вы смотрели в последнее время?» Восторженные отзывы друзей и знакомых могут оказать сильнейшее влияние на успех картины в прокате, позволяя фильму, почти провалившемуся в первую неделю показа, быстро наверстать упущенное. На самом деле двое экономистов, Артур Де Вэйни и Дэвид Уоллс, обнаружили, что положительные отзывы – единственный фактор, определяющий успех фильма в прокате.

Прекрасным примером этому служит фильм «Моя большая греческая свадьба» – «незвездная» и малообещающая лента, обошедшаяся создателям всего в 5 млн. долл. Она вышла в прокат в апреле 2002 года. Год спустя картина все еще демонстрировалась в кинотеатрах – но уже как одна из самых кассовых из когда-либо снимавшихся независимых кинокартин. Сбор от нее превысил 240 млн. долл. Британский хит «Играй как Бэкхем», на создание которого ушло всего восемь недель и 4,5 млн. долл., год спустя постигла та же участь – и тоже благодаря старым добрым отзывам.

Этот киношный принцип применим к выпуску на рынок любых товаров и услуг. Ежегодные продажи программного обеспечения Quicken компании Intuit очень быстро достигли рекордной цифры 33 млн. долл. именно благодаря положительным отзывам потребителей о продукте. Компания Starbucks, начинавшая со скромной раздачи бесплатных пробников кофе на ярмарке Pikes Place Market в Сиэтле, своим успехом обязана ничему иному, как цепной реакции личных рекомендаций. На заре становления компания eBay привлекла половину своих клиентов благодаря ссылкам и рекомендациям. Возьмем более прозаичный пример. Вспомните Swiffer. Выпущенный на рынок в 1999 году компанией P&G как альтернатива венику, Swiffer и аксессуары к нему всего за четыре года принесли компании более 350 млн. долл. прибыли от продаж, главным образом благодаря бесплатному маркетингу, который обеспечили ее преданные клиенты.