Private labels

Не надо выбирать что-то одно, скорее, ведя фронтальную атаку, следует комбинировать и согласовывать эти ходы, только в этом случае у вас есть шанс победить. И секрет состоит в том, чтобы действовать, а не строить грандиозные планы. Но знайте – нет никаких гарантий успеха. Надо исходить из того, что у торговых сетей свои козыри на руках. Можно привести знаменитое высказывание Эдвина Арцта, бывшего генерального директора компании Procter & Gamble: «Мы не можем делать ставку на то, что ситуация изменится к лучшему. Мы делаем ставку на себя, на то, что мы сами будем действовать лучше».

С самого начала скажем о том, что мы обнаружили: чтобы производители традиционных брендов смогли одержать победу над марками торговых сетей, они должны в принципе изменить свой настрой. Обсуждая марки торговых сетей с производителями традиционных брендов, мы испытали большое разочарование, потому что очень многие руководители компаний, особенно американских, не могли принять новую реальность марок торговых сетей. Многие их этих руководителей не принимают во внимание марки торговых сетей, считают их чем-то неполноценным, концентрируются исключительно на конкурирующих брендах производителей. Работая с ведущей американской компанией, мы были поражены, сколько усилий компания прилагает, чтобы добиваться наилучших показателей объективного качества и доли рынка, заслужить доверие потребителей и т. п. Но мы обнаружили, что они хотят превзойти по всем показателям только товары под брендами других производителей, а не товары под марками торговых сетей! Руководству компании никогда не приходило в голову, что они конкурируют и с товарами под марками торговых сетей!

Но этим страдают не только американские компании. Один из авторов этой книги участвовал в разработке стратегии одной из крупнейших европейских компаний по производству фасованных потребительских товаров (этой компанией восхищаются во всем мире). Генеральный директор компании с презрением исключал из рассмотрения марки торговых сетей, говоря, что они слишком низкого качества. Он сказал, что в их компании разработкой новых продуктов заняты 500 сотрудников, а в розничной сети этим занимается всего один человек. Генеральному директору не приходило в голову, что, может быть, это у них слишком много исследователей. Или что розничный магазин может приобретать высококачественные продукты у его конкурентов, производителей других брендов, или у поставщиков, которые специально занимаются производством товаров для марок торговых сетей. Розничным сетям необязательно иметь отдел исследований и разработок, в котором будут трудиться 500 специалистов, чтобы производить высококачественные товары под собственной торговой маркой.

Большинство могущественных руководителей начинали свою карьеру во времена, когда розничные сети были относительно слабыми, по мелочи торговали немаркированными товарами и работали не на мировом, а на местном рынке. В результате те, кто управляет крупными брендами производителей, кто получал MBA в престижных бизнес-школах (где едва ли уделяли внимание товарам под марками торговых сетей, что еще больше усугубляет проблему), свысока смотрят на розничные сети. Большинство из них не рассматривали ни сами розничные сети, ни их руководителей как равных в интеллектуальном или социальном плане. И разумеется, производители не считали марки торговых сетей достойными конкурентами своим драгоценным брендам. Однако марки розничных сетей преобразились, и теперь производителям традиционных брендов надо менять свои установки.