Признания мастера ценообразования. Как цена влияет на прибыль, выручку, долю рынка, объем продаж и выживание компании

Еще одна важная характеристика ценовой структуры: не было абсолютно никаких скидок. Менеджмент лондонских Олимпийских игр твердо придерживался этой политики, даже когда на некоторые соревнования билеты продавались плохо. Это недвусмысленно говорило о ценности: билеты и мероприятия стоили своих денег. Кроме того, было решено не предлагать никаких комплектов – привычная практика в спорте, когда популярные и менее популярные соревнования или мероприятия включаются в один комплект. При этом оплата проезда до места проведения соревнования на городском транспорте входила в стоимость билета.

Организаторы осуществляли практически все коммуникации и продажи через Интернет. Примерно 99 % билетов были проданы онлайн. Перед Олимпийскими играми была поставлена цель – получить 376 млн фунтов стерлингов прибыли ($625 млн). Благодаря своей изобретательной ценовой структуре и коммуникационной кампании Уильямсон и его команда с лихвой превзошли эту цифру, добившись прибыли в 660 млн фунтов ($1,1 млрд). То есть на 75 % больше, чем ожидалось, и намного больше, чем на трех предыдущих Олимпийских играх (в Пекине, Афинах и Сиднее) вместе взятых. Команда организаторов лондонских Олимпийских игр продемонстрировала, как мощное сочетание высокой субъективной ценности для потребителей и блестящей коммуникации может стимулировать потребителей.

Позвольте привести еще более удивительный пример.

Чего может достичь эффективное ценообразование: BahnCard

Новая ценовая система может оказать революционное воздействие. В начале 1990-х Немецкая железнодорожная корпорация Deutsche Bahn (DB) оказалась в тяжелой ситуации. Все больше людей предпочитали ездить на личном автомобиле вместо поезда. Главной причиной была цена билетов: примерно в два раза дороже бензина, необходимого для поездки на автомобиле на то же расстояние.

Осенью 1991 года Хемьё Кляйн, тогдашний генеральный директор DB по пассажирским перевозкам, поставил перед нами задачу: найти способ сделать поездки на поезде более привлекательными в ценовом отношении по сравнению с автомобилем. Наши исследования показали, что водители, сравнивая стоимость поездки на поезде и на автомобиле, учитывают только стоимость бензина, то есть наличные расходы. В то время билет второго класса DB стоил примерно 16 центов США за километр, а бензин для среднестатистической машины, типа Volkswagen Golf, обходился всего в 10 центов США за километр. То есть поездка на расстояние в 500 километров на поезде обошлась бы в $80, а на машине на бензин ушло бы $50. В таком невыгодном положении шансы DB на успех казались ничтожными. Вариант резкого снижения цен до 10 центов за километр, чтобы конкурировать с автовладельцами, даже не обсуждался.

Но если снижение цен не сработает, что же делать? Решение нашлось, когда мы выяснили, что расходы на машину состоят из двух компонентов: переменные расходы, которые мы несем каждый день (бензин), и постоянные издержки, которые мы практически не замечаем в повседневных хлопотах (например, страховка, амортизационные расходы, акцизный сбор). Можно ли подразделить стоимость билета на поезд на постоянные и переменные издержки?

Да, можно. Так родилась карта BahnCard.

Вместо фиксированной стоимости билета мы предложили разделить цену на два компонента: стоимость билета (переменные расходы) и стоимость самой карты (постоянные издержки). Первая BahnCard была выпущена 1 октября 1992 для билетов в вагоны второго класса с годовой платой в $140, а через несколько недель появилась карта для билетов в вагоны первого класса с годовой стоимостью в $280. Пенсионеры и студенты платили лишь половину стоимости карты. Все владельцы карты могли купить билеты с 50 %-ной скидкой. Это сокращало переменные расходы на поездку до 8 центов за километр, то есть значительно меньше 10 центов за километр, которые пришлось бы тратить на собственную машину.

BahnCard 50 (получившая название по своей скидке) сразу же стала настоящим хитом. Всего через несколько месяцев DB продала более 1 млн карт. Их количество росло с каждым годом и в 2000 году достигло 4 млн. В этом году генеральным директором DB стал Хартмут Медорн. Он тяготел к авиационному бизнесу и был известен как один из самых упрямых и несговорчивых менеджеров в Германии. Медорн пригласил авиационных консультантов, которые избавились от BahnCard 50 в 2002 году и предложили новую систему, по которой пассажиры были вынуждены бронировать билеты заранее, как в авиаперелетах. Однако в своих расчетах Медорн не учел потребности ни отдельных потребителей, ни общественности. Весной 2003 года Германия оказалась на грани потребительского кризиса из-за того, что DB отменила всеми любимую BahnCard 50. В начале мая я встретился с Медорном на конференции во Франкфурте и спросил, почему он отказался от BahnCard.

– Она не вписывалась в систему, – ответил он. – Я не собираюсь позволять людям ездить за полцены в пятницу днем и воскресенье вечером, это же наше пиковое время!