Прочь из менеджмента! Если не знаешь этих правил

Дома он обратил внимание, что его подруга постоянно спрашивает, где он был днем и что делал. Когда он ужинал, она следила за тем, правильно ли он ест, и поправляла его, если, по ее мнению, он делал что-то не так. Андрей поймал себя на мысли, что ему это неприятно. «Навязчивый контроль развитые сотрудники не приемлют», – вспомнились слова Сергея Николаевича.

Прослушав все лекции о контроле, Андрей сформулировал некоторые выводы, которые записал в свой блокнот.

Основные выводы:

Контроль необходим всем сотрудникам, даже самым развитым.

Контроль за процессами, правилами и стандартами лучше делегировать подчиненным.

Уменьшать степень контроля лучше постепенно.

Ошибки руководителя:

1. Отсутствие контроля в задачах и выполнении процессов компании.

2. Использование навязчивого контроля во всем.

3. Применение ненавязчивого контроля к личностно неразвитым сотрудникам либо в задачах с высокой ценой ошибки.

4. Использование контроля для порицания и наказания.

5. Отсутствие промежуточного контроля в поэтапных задачах.

6. Неделегирование контроля за процессами.

Глава 2 Руководитель

Мышление руководителя

Прошло несколько недель после курса лекций «Постановка задач» и «Контроль». Андрей не только понял и принял принципы этих функций менеджмента, но и осознал свои прошлые ошибки. Он стал активно пользоваться инструментами Сергея Николаевича в своей работе, и это приносило результат. Правильно поставленные задачи в совокупности с правильным контролем минимизировали ошибки в его работе. Проанализировав свой опыт, Андрей лишь сейчас осознал, что стал только старшим и что до руководителя ему расти и расти, хотя по должности он им был больше трех лет. Он помнил слова Сергея Николаевича о том, что ему надо сначала стать старшим, научиться ставить задачи и контролировать, а только потом думать об инструментах руководителя.

Андрей планировал в ближайшее время позвонить Сергею Николаевичу, но тот словно прочитал его мысли и сам ему позвонил, после чего они договорились о встрече.

– Вы как чувствовали, что я хочу с вами встретиться, – улыбаясь, сказал Андрей при встрече.

– Так и есть, – улыбнулся в ответ Сергей Николаевич. – Люди в нашей жизни появляются в тот момент, когда они нужны, когда ты доходишь до следующего этапа.

– Долго я вас ждал перед первой встречей. За тридцатник тогда перевалило, – с улыбкой сказал Андрей.

– Ну если на месте стоять, то никогда не дождешься нужного человека, – ответил Сергей Николаевич, а потом добавил: – Ты на месте стоял, повязанный собственным мнением о себе и мешающими установками, которые не позволяли тебе двигаться дальше.

– Какими установками? – спросил Андрей.

– Да разными, расскажу позже. Сейчас у нас другая цель встречи. Когда я учился в институте, я много чего не понимали из того, что говорили мне преподаватели на лекциях по менеджменту. Когда сам начал преподавать управленческие навыки, стал замечать, что некоторым людям не могу объяснить теорию и инструменты, приводя даже самые простые и практические объяснения. Ответ на вопрос: «Почему в приличные высшие школы по бизнесу берут только с опытом работы руководителем не менее двух лет», – я нашел позже. Ответ прост: для того чтобы человек мог освоить знания высшего бизнес-образования, он должен иметь мышление руководителя. Можно студенту дать много инструментов по бизнес-процессам и управлению людьми, но это все будет бесполезно, если у него нет мышления руководителя. Чаще всего такое мышление появляется с опытом, но бывает и так, что руководителя назначают на должность, а он остается с мышлением, присущим его прошлой должности, но чаще бывает наоборот. Как только появляется мышление руководителя, сотрудник занимает соответствующую должность. Не сразу, но энергетически это чувствуют многие, поэтому, когда появляется должность, человек ее занимает. Если возможности расти в данной компании нет, а мышление сформировалось, то сотрудник чаще всего находит новую работу уже руководителем. Честно признаться, мышление руководителя у меня появилось только через несколько лет после того, как я начал преподавать. Как только оно сформировалось, я сам не заметил, как стал руководителем.

Мышление – это операционная система, то есть призма или структура, через которую человек воспринимает реальность. Можно дать много инструментов («что делать?»), но если мышление руководителя отсутствует, многие инструменты будут бесполезны и неэффективны.