Читаем Продавец обуви. История компании Nike, рассказанная ее основателем полностью

Разумеется, мы понимали, что жить на «флоуте» (жить на овердрафте, выписывая чеки на отсутствующие на счетах суммы. – Прим. пер.) не годится. Но мы всегда говорили себе: это временно. Кроме того, все так делали. Некоторые крупнейшие компании в Америке жили на «флоуте». Сами банки жили на «флоуте» (деньгах, образовавшихся в результате задержки с обработкой чеков, например в случае, когда один счет кредитуется до того, как счет банка, предоставляющего кредит, был дебетован. – Прим. пер.). Холланд это тоже подтверждал. «Конечно, ребята, я понимаю», – говорил он, кивая. До тех пор, пока мы были с ним откровенны, до тех пор, пока мы оставались для него прозрачными, он мог работать с нами.

А затем настал роковой черный день. В среду после полудня. Весной 1975 года. Я с Хэйесом обнаружил, что мы смотрим в бездну. Мы задолжали «Ниссо» миллион долларов, наш первый в жизни платеж в размере одного миллиона долларов, и большой привет! – нигде рядом с нами миллиона долларов не оказалось. До этой суммы нам не хватало около 75 тысяч долларов.

Помню, как мы сидели в офисе, наблюдая, как капли дождя сбегали наперегонки по оконному стеклу. Время от времени мы просматривали бухгалтерские книги, проклинали цифры, а затем вновь начинали следить за каплями дождя.

«Нам надо заплатить «Ниссо», – сказал я тихо.

«Да, да, да, – согласился Хэйес, – но как обеспечить чек на такую громадную сумму? Нам придется выжать все другие банковские счета до последней капли. Все. Насухо».

«Да».

У нас были магазины, которые торговали в розницу в Беркли, Лос-Анджелесе, Портленде, Новой Англии, и у каждого из них были свои банковские счета. Нам придется опустошить все из них, перебросить все деньги с них на счет нашей штаб-квартиры на день-два или три. А также все до последнего цента с фабрики Джонсона в Эксетере. Нам придется задержать дыхание, как делают, проходя мимо кладбища, до тех пор, пока мы сможем вновь пополнить эти счета. И все равно, возможно, нам не удастся собрать достаточно, чтобы выписать этот громадный чек для «Ниссо». Нам все равно потребуется немного везения, один или два платежа от любого из многих наших розничных продавцов, задолжавших нам.

«Круговое финансирование», – сказал Хэйес.

«Банковская магия», – сказал я.

«Сукин ты сын, – сказал Хэйес, – если ты взглянешь на наш денежный поток на ближайшие полгода, то увидишь, что мы в полном порядке. Это лишь этот единственный платеж «Ниссо», который все нам портит».

«Да, – сказал я, – если нам удастся провести этот платеж, мы будем в полном ажуре».

«Но это еще тот платеж».

«Наши чеки, выписываемые на «Ниссо», всегда имели покрытие в течение одного-двух дней. Но в этот раз это может занять у нас сколько? Три? Четыре дня?»

«Я не знаю, – ответил Хэйес. – Честно, я не знаю».

Я проследил взглядом, как две капельки наперегонки стекают по стеклу. Ноздря в ноздрю. Вас запоминают по тем правилам, которые вы нарушили. «Плевать на торпеды! – сказал я. – Заплатите «Ниссо». (Выражение «Плевать на торпеды!» взято из истории Гражданской войны в США. В то время, конечно, торпед в современном понимании не было, так назывались мины. Контр-адмирал Фэррагат, возглавляя атаку северян в 1864 году, в сражении за контроль над заливом Мобил, невзирая на опасность подрыва на минах, скомандовал: «Плевать на торпеды! Полный вперед!» Через два года стал командующим флотом США. – Прим. пер.)

ДЖИММИ КОННОРС ВЫИГРАЛ УИМБЛДОН. В НАШИХ КРОССОВКАХ.

Хэйес кивнул. Он встал. Мы взглянули друг на друга, задержав взгляд на какую-то секунду, которая показалась бесконечной. Он сказал, что сообщит Кэрол Филдс, нашему главному бухгалтеру, о том, что мы решили. Он распорядится, чтобы она начала перевод денег со всех счетов. А к пятнице он проследит, чтобы она выписала чек «Ниссо». Вот какие моменты бывают, думал я.

Два дня спустя Джонсон сидел в своем новом офисе на фабрике в Эесетере, работая с документами, когда у его двери собралась толпа разгневанных рабочих. Их чеки на зарплату в банке отказались обналичить, сказали они. Они требовали ответа.

У Джонсона, естественно, не было никаких ответов. Он умолял их подождать, говоря, что, должно быть, произошла какая-то ошибка. Он позвонил в Орегон, нашел Филдс и рассказал ей, что случилось. Он ожидал услышать от нее, что все это – большое недоразумение, бухгалтерская ошибка. Вместо этого она прошептала: «О-о-о, блин!» И бросила трубку, прервав разговор.

Офис Филдс отделяла от моего кабинета перегородка. Филдс обежала ее вокруг и подскочила к моему столу. «Вам лучше присесть», – выпалила она.

«Я уже сижу».

«Все это пахнет жареным», – сказала она.

«Что пахнет?»

«Чеки. Все чеки».

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес / Деловая литература