Читаем Продавец обуви. История компании Nike, рассказанная ее основателем полностью

Мы проговорили до самого вечера, и если мы и договорились до чего-то, так это до общего согласия в том, что легкого решения у нас не предвидится. Такого обычно не бывает, когда направляется уведомление в ФБР. Или когда вас второй раз за последние пять лет выбрасывают из вашего банка.

Ближе к концу совещания настроение вновь сменилось. Воздух в комнате стал спертым, тяжелым. Пицца была похожа на отраву. Сформировался консенсус. Разрешение кризиса, каким бы оно ни оказалось, находится в руках других людей.

И из всех этих «других» «Ниссо» оставалась нашей главной надеждой.

Мы обсудили нашу тактику на утро предстоящего понедельника. На то время, когда должны были прибыть представители «Ниссо». Ито и Сумераги собирались тщательно просмотреть наши бухгалтерские книги, и пока трудно было сказать, какое решение они вынесут о том, как мы распоряжались нашими финансовыми средствами. Одно было предопределено с большой долей уверенности: они сразу увидят, что мы использовали значительную часть их средств не для закупки обуви за рубежом, а для организации производства на секретной фабрике в Эксетере. В лучшем случае это приведет их в бешенство. В худшем – они свихнутся. Если они сочтут наш бухгалтерский мухлеж законченным предательством, они отвернутся от нас быстрее, чем банк, и в таком случае мы лишимся бизнеса. Просто, как дважды два.

Мы говорили о том, чтобы спрятать от них фабрику. Но все, кто сидел за столом, заявили, что в этом вопросе надо действовать в открытую. Как и на судебном процессе по иску к «Оницуке», полное раскрытие, полная прозрачность – единственно верный путь. Это имело смысл и стратегически, и морально.

На протяжении всего совещания телефоны звонили не переставая. Кредиторы со всей страны, от побережья до побережья, пытались выяснить, что происходит, почему наши чеки возвращались банками без оплаты и отлетали от них, как мячи во время Супербоула. Особенно два кредитора были в ярости. Одного звали Биллом Шески – глава компании «Бостонская обувь». Мы задолжали ему кругленькую сумму в полмиллиона долларов, и он хотел уведомить нас в том, что садится на самолет и летит в Орегон, чтобы вернуть деньги. Вторым был Билл Манович, руководитель компании «Мано Интернэшнл», торговой компании в Нью-Йорке. Ему мы задолжали сто тысяч долларов, и он тоже летел в Орегон, чтобы заставить нас раскрыть карты и забрать свои деньги.

После завершения совещания последним уходил я. Подъехав в одиночку к своему дому, я, шатаясь, вышел из машины. За всю свою жизнь я много раз заканчивал забеги с болью в ногах, с травмированными коленями, с нулевой энергией, но в ту ночь я совершенно не был уверен, хватит ли у меня сил доехать до дома.

Ито и Сумераги прибыли вовремя. В понедельник утром, ровно в 9.00, они подъехали к зданию. На каждом был темный костюм с темным галстуком, у каждого в руках был черный портфель. Я вспомнил все фильмы, виденные мною про самураев, все книги, прочитанные мною про ниндзя. Вот как все всегда выглядело перед ритуальным убийством плохого сёгуна.

Они прошли прямо через наш вестибюль, вошли в конференц-зал и заняли свои места. Без лишних слов мы выложили перед ними свои бухгалтерские книги. Сумераги прикурил, Ито снял колпачок со своей авторучки. Они приступили к изучению. Выстукивая пальцами по калькуляторам, занося записи в свои блокноты, выпивая бездонные чашки кофе и зеленого чая, они медленно, слой за слоем, снимали покров с наших операций и проникали в их сердцевину.

Каждые четверть часа я входил и выходил, спрашивая, не нужно ли им еще что-то. Они всегда отказывались.

Вскоре прибыл банковский аудитор, чтобы забрать все наши квитанции о получении денежных средств. По почте действительно пришел чек на пятьдесят тысяч долларов от «Юнайтед Спортинг Гудс». Мы показали его ему. Он как раз лежал на столе у Кэрол Филдс. Это был припозднившийся чек, который привел все костяшки домино в движение. Этот чек плюс обычные ежедневные приходные квитанции покрывали наш недостаток. Банковский аудитор позвонил в «Юнайтед Спортинг Гудс» в Лос-Анджелесе, чтобы деньги со счета были сняты немедленно и переведены на счет в банке Калифорнии. Банк в Лос-Анджелесе ответил отказом. На расчетном счету «Юнайтед Спортинг Гудс» было недостаточно средств.

«Юнайтед Спортинг Гудс» тоже заигралась с «флоутом» (т. е. подсела на «овердрафт». – Прим. пер.).

Уже ощущая начинавшуюся мучительную головную боль, я вернулся в конференц-зал. Я учуял это в воздухе. Мы подошли к роковому моменту. Склонившись над книгами бухучета, Ито вдруг осознал, что раскрылось перед его глазами. Он отпрянул, а затем вновь впился глазами в документы. Эксетер. Секретная фабрика. Затем я увидел, как в нем растет осознание того, что его провели, как сосунка, и что он за все это заплатил.

Он поднял глаза и посмотрел на меня, подавшись вперед, будто спрашивая: это правда?

Я кивнул.

И вслед за этим… он улыбнулся. Это была лишь полуулыбка, похожая на ту, что появилась у него на лице по поводу моего мохерового свитера, но ею все было сказано.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес / Деловая литература