Читаем Продавец обуви. История компании Nike, рассказанная ее основателем полностью

Я ответил ему своей слабой полуулыбкой, и этот мимолетный, бессловесный обмен мимикой решил бесчисленные судьбы и будущее огромного числа людей.

Далеко за полночь Ито и Сумераги все еще оставались там, все еще мудрили над калькуляторами и блокнотами. Когда же они, наконец, уехали, то, прощаясь, обещали вернуться рано утром. Я поехал домой и обнаружил, что Пенни ждала меня и не ложилась спать. Мы расположились на кухне, чтобы поговорить. Я ввел ее в курс последних событий. Мы пришли к выводу, что «Ниссо» закончила свою аудиторскую проверку; еще до обеда они выяснили все, что им надо было узнать. Далее последовало – и еще последует – лишь наказание. «Не позволяй им командовать тобой до такой степени!» – сказала Пенни.

«Ты шутишь? – переспросил я. – Да сейчас они могут командовать мною, как им вздумается. Они – моя единственная надежда».

«Ну, по крайней мере больше сюрпризов не предвидится», – сказала она.

«Да, – отвечал я. – больше уже выявлять нечего».

Ито и Сумераги вернулись на следующее утро в 9.00 и заняли свои места в конференц-зале. Я обошел офис и всем объявил: «Почти все закончилось. Просто подождите. Еще недолго. Больше им нечего искать».

Вскоре после своего прибытия Сумераги встал, потянулся и сделал вид, будто хочет выйти перекурить. Он сделал мне знак. Хочет что-то сказать? Мы прошли по коридору к моему кабинету. «Боюсь, этот аудит хуже, чем вы думаете», – сказал он. «Что… Почему?» – переспросил я. «Потому что, – сказал он, – я задерживал… Иногда я не сразу проводил счета-фактуры». «То есть как?» – спросил я.

Подлец Сумераги объяснил, что он переживал из-за нас и что он пытался помочь нам в решении наших проблем с кредитами, запихивая счета-фактуры подальше в ящик своего стола. Он придерживал их, не проводил их через свою бухгалтерию до тех пор, пока не был уверен, что у нас достаточно наличных средств на оплату, что, в свою очередь, отражалось в бухгалтерских книгах «Ниссо», будто наш размер кредитной задолженности был намного меньше, чем был на самом деле. Другими словами, все то время, когда мы настойчиво стремились вовремя платить «Ниссо», мы никогда вовремя это не делали, потому что Сумераги вовремя не выписывал счета-фактуры, думая, что так помогает нам. «Плохо», – сказал я, обращаясь к Сумераги. «Да, – сказал он, вновь закуривая «Лаки Страйк», – плохо, Бак. Оченно-оченно плёхо».

Я провел его обратно в конференц-зал, и мы вместе все рассказали Ито, который, разумеется, был потрясен. Вначале он заподозрил, что Сумераги действовал, исполняя нашу волю. Я не мог его винить в этом. Преступный сговор был бы самым логичным объяснением. На его месте я именно так и подумал бы. Но Сумераги, который выглядел так, будто был готов упасть ниц перед Ито, жизнью поклялся, что действовал независимо, занялся самоуправством.

«Почему ты пошел на это?» – допытывался Ито.

«Потому что я думаю, что «Блю Риббон» может стать очень успешной, – сказал Сумераги, – возможно, вырастет до 20 миллионов долларов. Я много раз пожимать руки с мистером Стивом Префонтейном. Я пожимать руки с мистером Биллом Бауэрманом. Я ходить много раз на игру «Трэйл Блэйзерс» вместе с мистером Филом Найтом. Я даже упаковывать заказы на складе. «Найк» – мой бизнес-ребенок. Всегда приятно видеть, как растет твой бизнес-ребенок».

«Итак, в таком случае, – сказал Ито, – ты скрывал счета-фактуры, потому что… тебе… нравятся эти люди?» Испытывая глубокий стыд, Сумераги опустил голову. «Хай, – сказал он. – Хай».

Я представить не мог, как поступит Ито. Но я не мог далее оставаться с ними, чтобы узнать это. Неожиданно у меня возникла другая проблема. Оба моих разгневанных кредитора только что приземлились в аэропорту. Шески из «Бостонской обуви» и Манович из «Мано Интернэшнл» уже были на нашей земле, в Портленде, и направлялись к нам.

Я быстро собрал всех в своем кабинете и дал им последние распоряжения. «Ребята, уровень тревоги – красный. Это здание, это сооружение площадью четыре тысячи пятьсот квадратных метров вот-вот до отказа заполнится людьми, которым мы должны деньги. Чем бы мы сегодня не были заняты, мы не можем позволить им столкнуться друг с другом. Плохо уже одно то, что мы им должны. Если их пути пересекутся в вестибюле, если один несчастный кредитор повстречается с другим несчастным кредитором и если у них появится возможность сравнить свои записи, они впадут в бредовое состояние. Они сколотят команду и сойдутся на том, что придумают какой-нибудь совместный график платежей! Что для нас будет означать Армагеддон».

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес / Деловая литература