Читаем Продавец обуви. История компании Nike, рассказанная ее основателем полностью

Предчувствуя, какой может быть его реакция, и страшась ее, я отложил на потом ознакомление Джонсона со всей историей. Я начеркал ему краткую записку, сообщая, что встреча в «Оницуке» прошла успешно и что я обеспечил себе права дистрибьютора на всей территории страны. Но далее рассказывать не стал. Думаю, что где-то в глубине моего сознания еще оставалась надежда, что, может быть, мне удастся нанять кого-то другого, чтобы отправиться на восток. Или же сверлила мысль, что Джонсон разрушит весь план.

И на самом деле я действительно нанял другого человека. Разумеется, бывшего бегуна на длинные дистанции. Но он передумал и отказался буквально через несколько дней после того, как согласился поехать. Поэтому я, полный разочарования, сбитый с толку, погруженный в вихрь тревог и проволочек, обратился к намного более простой задаче – найти кого-нибудь для замены Джонсона в магазине в Санта-Монике. Я обратился к Джону Борку, тренеру по бегу в средней школе Лос-Анджелеса, другу моего друга. Он ухватился за этот шанс. Трудно было ожидать от него более горячего желания. Откуда я мог знать, что он проявит такое нетерпение начать. На следующее утро он заявился в магазин Джонсона и объявил, что он – новый босс.

«Новый – кто?» – переспросил Джонсон.

«Меня наняли, чтобы я принял у вас дела перед тем, как вы отправитесь на восток», – отвечал Борк.

«Когда я отправлюсь – куда?» – вновь переспросил Джонсон, потянувшись за телефоном.

С этим разговором я тоже не смог справиться как надо. Я сказал Джонсону, что, ха-ха, послушай, дружище, я как раз собирался позвонить тебе. Я сказал, что сожалею, что он узнал эту новость таким вот образом, и как мне неловко. Объяснил, что был вынужден солгать «Оницуке», утверждая, что у нас якобы уже есть филиал на Восточном побережье. Таким образом, мы чертовски влипли. Новая партия обуви вскоре будет отгружена на пароход, и гигантский груз на всех парах направится в Нью-Йорк, и никто, кроме Джонсона, не сможет разрулить проблему с получением товара и открытием филиала. Судьба «Блю Риббон» покоилась на его плечах.

Джонсон был ошеломлен. Затем пришел в ярость. Затем испугался. Все в течение одной минуты. Поэтому я сел в самолет и полетел, чтобы встретиться с ним в его магазине.

Он сказал мне, что не хочет жить на Восточном побережье. Он любил Калифорнию. Он прожил в Калифорнии всю жизнь. Он мог заниматься бегом в Калифорнии круглый год, а бег для Джонсона, как я знал, был всем. Как он сможет заниматься на востоке бегом зимой на жестоком морозе? И дальше в таком же духе.

Его манера резко изменилась. Мы стояли посреди его магазина, его святилища кроссовок, когда он едва слышно пробормотал, что для «Блю Риббон», в которую он основательно вложился – материально, эмоционально, духовно, – настал решающий момент: пан или пропал. Он признал, что больше никого не было, кто бы смог основать филиал на Восточном побережье. Он пустился в долгий, бессвязный, наполовину внутренний монолог, доказывая, что магазин в Санта-Монике практически работает как автомат, поэтому он мог бы подготовить себе замену за один день, и что он уже смог однажды открыть магазин в отдаленной местности, так что он смог бы сделать это опять быстро, а мы должны были действовать быстро, учитывая, что партия кроссовок уже плывет морем, а вскоре посыпятся осенние заказы для школьников и студентов, возвращающихся к учебе, но затем он отвел глаза, вопрошая не то у стен, не то у выставленных кроссовок, не то у Великого духа, почему бы ему просто не заткнуться и не сделать этого, сделать все, что бы я ни попросил, и быть благодарным, стоя на коленях, за предоставление этой чертовой возможности, когда все вокруг видят, что он – Джонсон замолчал, подыскивая точные слова, – «бездарный придурок».

Я мог бы сказать что-нибудь вроде: о нет, это не так. Не суди себя так строго. Мог бы. Но не сказал. Я рта не раскрыл и ждал.

И ждал.

«О’кей, – сказал он наконец, – я поеду».

«Отлично. Просто здорово. Потрясно. Спасибо».

«Но куда

«Что куда?»

«Куда ты хочешь, чтобы я поехал?»

«Ах да. Ну, куда угодно на Восточном побережье, где есть порт. Только не вздумай отправиться в Портленд, штат Мэн».

«Почему?»

«Компания, базирующаяся в двух разных Портлендах? Да такое вывернет японцам мозги набекрень».

Мы еще какое-то время пообсуждали это и наконец решили, что Нью-Йорк и Бостон, по логике, лучшие места. Особенно Бостон. «Отсюда к нам поступает большинство заказов», – сказал один из нас. «О’кей, – сказал Джонсон. – Бостон, жди, я иду».

Затем я передал ему кучу туристических брошюр о Бостоне, недвусмысленно обыгрывая тему осеннего листопада. Чуток жестко сработал, но я был в отчаянном положении. Он спросил меня, как это я догадался захватить с собой все эти брошюры, и я ответил, что знал, что он примет правильное решение.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес / Деловая литература