Читаем Продавец обуви. История компании Nike, рассказанная ее основателем полностью

Он был похож на бюст Гермеса или на его изображение на фризе, виденном мною где-то в греческой глубинке. Глаза у него тоже были черные, и от них исходил свет непоколебимости и проницательности, а возможно, и печали. Мало чем отличаясь от глаз Джонсона. Чем бы это ни было, это завораживало и покоряло. Я пожалел, что опоздал.

Предполагалось, что обед пройдет как собеседование по приему на работу, но мы оба понимали, что это интервью – чистая формальность. Орегонцы заботятся о своих. К счастью, отбросив в сторону вопрос о лояльности, мы нашли общий язык. Мы вызывали смех друг у друга в основном в адрес Бауэрмана. Мы вспоминали множество способов, которыми он пытал бегунов якобы для того, чтобы привить им стойкость, к примеру, накаляя в сауне ключ на печи-нагревателе, а затем прижимая его к голым участкам их тела. Мы с ним оба пали жертвами такого испытания. Вскоре я понял, что дал бы работу Вуделлю даже в том случае, если бы мы не были знакомы. С удовольствием. Он относился к моему типу людей. Я не был уверен, что «Блю Риббон» что-то стоящее или же станет когда-либо чем-то стоящим, но чем бы она ни была или будет, я надеялся, что она сможет позаимствовать кое-что от духа этого человека.

Я предложил ему должность ответственного за открытие нашего второго магазина розничной торговли – в Юджине, недалеко от университетского кампуса, за ежемесячную зарплату в четыреста долларов. Слава богу, он не стал торговаться. Если бы он попросил четыре тысячи в месяц, думаю, я бы нашел способ удовлетворить его.

«Договорились?» – спросил я. «Договорились», – сказал он. Он протянул руку, чтобы пожать мою. У него по-прежнему была сильная хватка спортсмена.

Официантка принесла счет, и я с апломбом сказал Вуделлю, что за обед расплачусь я. Я достал бумажник и обнаружил, что он пуст. Я спросил штатного работника «Блю Риббон» номер четыре, не сможет ли он дать мне взаймы. Только до получки.

Когда он не посылал мне новых сотрудников, Бауэрман направлял мне результаты своих последних экспериментов. В 1966 году он заметил, что внешняя часть подошвы кроссовки Spring Up таяла как масло, тогда как средняя вставка подошвы оставалась нетронутой. Поэтому он хотел бы, чтобы «Оницука» взяла среднюю вставку подошвы у модели Spring Up и соединила ее с внешней частью подошвы кроссовки Limber Up, добившись, таким образом, конечной цели – тренировочных кроссовок для длительного бега. Теперь, в 1967 году, «Оницука» прислала нам прототип, и он был удивительным. С роскошной амортизацией и стильными очертаниями он выглядел пришельцем из будущего.

Компания «Оницука» запрашивала, как, по нашему мнению, стоит назвать новые кроссовки. Бауэрману понравилось название «Ацтек» – в честь Олимпийских игр 1968 года, проведение которых должно было состояться в Мехико. Мне название тоже понравилось. Отлично, сказали в «Оницуке». Так родились кроссовки «Ацтек».

И после этого «Адидас» пригрозил подать в суд. У «Адидас» уже были новые кроссовки под названием «Ацтека голд», трековые шиповки, с которыми эта компания планировала выйти на рынок к открытию Олимпиады. О них еще никто не слышал, но этот факт не остановил «Адидас» в том, чтобы поднять шумиху.

В раздражении отправился я в горы к Бауэрману, чтобы у него дома все это обсудить. Мы уселись на широком крыльце с видом на реку. В тот день она сверкала, как серебряный шнурок. Он снял свою бейсболку, потом надел ее вновь, потер лицо ладонью. «Как звали того парня, который дух вышиб из ацтеков?» – спросил он. «Кортесом», – ответил я. Он ухмыльнулся: «О’кей. Давай назовем наши «Кортесом».

Во мне нарастало нездоровое чувство презрения к «Адидас». А может, оно было, наоборот, здоровым. Эта единственная немецкая компания доминировала на обувном рынке пару десятилетий, и у нее выработалось высокомерное чувство безраздельного преобладания над другими. Вполне возможно, что эти люди вовсе не были высокомерны и что мне просто нужно было видеть в них монстра для того, чтобы мотивировать самого себя. В любом случае я презирал их. Мне надоело, ежедневно примеряясь, видеть, что они ушли далеко вперед и намного опережают меня. Я не мог вынести мысли о том, что мне суждено навечно плестись в хвосте.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес / Деловая литература