Читаем Продавец обуви. История компании Nike, рассказанная ее основателем полностью

В то время как я постепенно перевозил товар из своей прежней квартиры в мой новый офис, мне в голову то и дело возвращалась мысль о том, что, возможно, имеет смысл вообще отказаться от этой квартиры и переехать в офис, поскольку в принципе я и так уже жил там. Когда меня не было в «Прайс Уотерхаусе», где я зарабатывал на арендную плату, я проводил время в «Блю Риббон» и наоборот. Я мог бы принимать душ в тренажерном зале.

Но я сказал себе, что жить в собственном офисе, – это поступок сумасшедшего. А затем я получил письмо от Джонсона, в котором он писал, что поселился в своем новом офисе.

Он остановил свой выбор на Уэлсли, фешенебельном пригороде Бостона, чтобы разместить там наш филиал на Восточном побережье. Разумеется, он приложил к письму нарисованную от руки карту и эскиз, а еще добавил больше информации, чем мне было необходимо, по истории и топографии, а также погодных условиях в Уэлсли. А еще он рассказал мне, как случилось, что он выбрал такое место.

Первоначально он подумывал о Лонг-Айленде, Нью-Йорк. Прибыв туда, он провел встречу с учеником средней школы, который предупредил его о тайных махинациях «ковбоя Мальборо». Парень провез Джонсона по всему району, и Джонсон увидел достаточно для того, чтобы прийти к заключению, что Лонг-Айленд ему не подходит. Он распрощался со школьником, направился по магистрали I-95 на север, и когда добрался до Уэлсли, то городок сразу расположил его к себе. Он увидел бегающих по причудливым загородным дорогам жителей, многие из которых были женщинами, а многие из них, в свою очередь, выглядели точными копиями актрисы Эли Макгроу. Эли Макгроу была любимым женским типом Джонсона. Он помнил, что Эли Макгроу посещала колледж Уэлсли.

Затем он узнал или же вспомнил, что маршрут Бостонского марафона пролегал как раз через этот городок. Все, выбор был сделан.

Он порылся в своей картотеке и нашел адрес местного клиента, еще одного чемпиона по бегу среди школьников. Он подъехал к дому этой спортивной звезды, постучал в дверь, не потрудившись заранее предупредить о визите. Подростка дома не было, однако его родители с большой готовностью пригласили Джонсона войти и подождать. Когда мальчишка пришел домой, он увидел продавца его кроссовок сидящим за обеденным столом и утолявшим голод вместе со всей семьей. На следующий день, после того как они совершили совместную пробежку, Джонсон получил от парня список имен – местных тренеров, потенциальных клиентов, вероятных контактов, а также список ближайших районов, которые могут ему понравиться. В течение нескольких дней он нашел и арендовал небольшой дом, стоявший за похоронным бюро. Оформив дом под вывеской «Блю Риббон», он одновременно превратил его в свое жилище. Он хотел, чтобы я покрыл половину из двухсот долларов арендной платы за него.

Как постскриптум, он добавил, что я еще должен приобрести для него мебель.

Я ничего не ответил.

Моя Пенелопа

Я отдавал компании «Прайс Уотерхаус» шесть дней в неделю, проводя все ранние утренние часы и поздние вечера, а также все выходные и отпуска в «Блю Риббон». Никаких друзей, никаких спортивных занятий, никакой общественной жизни – и чувство полного удовлетворения. Жизнь моя была лишена равновесия, это точно, но для меня это было неважно. На самом деле я хотел еще большего дисбаланса. Или иного дисбаланса.

Я хотел бы посвятить каждую минуту каждого дня компании «Блю Риббон». Я никогда не был человеком, выполнявшим одновременно множество задач, и я не видел причин для того, чтобы начинать такое сейчас. Я хотел присутствовать при деле, всегда и постоянно. Я хотел постоянно сосредотачивать свое внимание на одной задаче, которая действительно была важной. Если моя жизнь должна была означать только работу и никакой игры, я хотел, чтобы моя работа стала игрой. Я хотел уйти из «Прайс Уотерхаус». Не потому, что я ненавидел их; просто это было не по мне.

Я хотел того, чего хочет каждый. Быть самим собой, все время без исключения. Но это было невозможно. Содержать себя за счет «Блю Риббон» я бы просто не смог. Несмотря на то что компания в пятый год своего существования была на пути к удвоению объема продаж, она все еще была не в состоянии обосновать заработную плату своего соучредителя. Так что я решил пойти на компромисс: найти другую работу, которая позволила бы мне оплачивать счета, но отнимала бы у меня меньше времени, оставляя мне больше простора для моей страсти.

Единственной работой, которая, как я полагал, отвечала этому критерию, было преподавание. Я подал заявку в Портлендский государственный университет и получил место преподавателя-ассистента с окладом в семьсот долларов в месяц.

Я должен был бы радоваться, что ушел из «Прайс Уотерхаус», но я там многому научился, и мне было грустно покидать Хэйеса. Больше никаких коктейлей после работы, сказал я ему. Никаких больше Уолла-Уолла. «Я собираюсь сконцентрироваться на своем обувном предприятии», – сказал я. Хэйес нахмурился, пробурчал что-то – то ли о том, что будет скучать без меня, то ли восхищаясь мною.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес / Деловая литература