Продвижение себя

Это нормальная ситуация. Признайте, что многое изменилось: раньше вы были коллегой, теперь вы руководитель. Это не значит, что нельзя быть в дружеских отношениях с людьми из вашей команды, но эти отношения будут и должны быть другими. Вы поймете, что новые обязанности трудно исполнять, если немного не дистанцироваться от команды. Менеджер должен поддерживать уровень результативности, оценивать продуктивность и принимать меры в отношении низкой эффективности, решать дисциплинарные проблемы и разбирать жалобы, сохранять конфиденциальность при рассмотрении деликатных рабочих вопросов, например, в период реструктуризации. Это не означает, что следует впадать в другую крайность и применять власть, пользуясь своим положением, для оказания давления без необходимости или не к месту. Старайтесь во всем проявлять умеренность.

Первая, возможно, излишне эмоциональная реакция естественным образом со временем утихает, особенно если вы сохраняете дружелюбное отношение к подчиненным. Улыбайтесь, позволяйте себе непринужденно поболтать, если это уместно; принесите угощение к чаю или предложите зайти вместе после работы пропустить стаканчик в баре, если есть повод что-то отпраздновать. Нелишним будет составить список дней рождений ваших сотрудников (данные вы можете взять в отделе кадров).

Укрепите новые взаимоотношения, собирая команду для совместной работы над заданием. Короткие регулярные совещания (полчаса-час один раз в неделю или ежедневно по 10 минут за чашкой чая) позволят вам:

• следить за тем, что делает каждый сотрудник, и заблаговременно замечать сигналы о потенциальных критических ситуациях;

• делиться с подчиненными информацией, касающейся отдела или организации;

• получать идеи об улучшении рабочих процессов;

• проводить кратковременные целенаправленные тренинги по новым процессам и системам.

Развивайте отношения с новым руководителем и коллегами. Возможно, вы ощущаете себя новеньким в детской песочнице, но большинство людей помнят, как они сами были когда-то в положении новичка, и поэтому примут вас благожелательно. Снова улыбайтесь, будьте готовы первым сделать шаг навстречу, но не допускайте бесцеремонности. Не стесняйтесь просить совета, поскольку люди, как правило, хорошо расположены к тем, кто ценит опыт и знания старших.

Ситуация 2

Казалось, все идет хорошо, но теперь без видимой причины эффективность коман­ды начинает ухудшаться. Вы понятия не имеете, что сделали неправильно, но уверены, что винить будут вас.

Реакция

Без паники! Это распространенная и, к счастью, кратковременная реакция на изменение динамики команды. Обычно, оказавшись перед лицом преобразований (а новый менеджер это важная перемена), люди реагируют подобным образом. Сначала ощущается недоверие или даже неприятие, если изменение нежеланно; затем наступает период довольно существенного усиления энергии и активности, когда производительность труда может быть высокой; за ним следует период спада, неразберихи, апатии, ведущий к снижению энергии или ухудшению производительности. Это процесс является необходимым предвестником полного принятия изменившейся ситуации и будущего успеха (рис. 1).

Рис. 1. Типичные эмоциональные реакции на крупные изменения

Согласно этой модели, поступательный прогресс редко бывает гладким, люди часто мечутся, находясь в состоянии растерянности.

Чтобы помочь своей команде легче перенести процесс изменений:

• примите как должное, что сотрудники могут сожалеть о предыдущем руководителе («По крайней мере мы знали, чего ждать при X, на него можно было положиться…»); чувствовать неуверенность, особенно если ваше продвижение по службе было частью более широкой реструктуризации. Смиритесь с определенной долей жалоб и негатива, это нормально;

• привлекайте подчиненных к формулированию целей отдела;

• покажите свою уверенность в них и в организации, публично признавая успехи;

• если возможно, не торопитесь вводить дополнительные изменения, пока текущие преобразования не заработают в полную силу;

• информируйте команду о грядущих переменах, чтобы ей помочь подготовиться к ним.

Даже когда ваше повышение приветствуется командой, не удивляйтесь, если ваши собственные эмоции и реакции будут соответствовать описанной модели.

Ситуация 3

Итак, вы вступили в должность, и в работе отдела есть аспекты, которые вы хотите изменить: системы, процедуры и др. И даже, скажем, вы подумываете сделать перестановку в офисе. Осторожно! Вспомните модель (см. рис. 1) и не торопитесь.

Реакция