Проект «Феникс». Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему

Когда в понедельник я прихожу в офис, Патти меня ждет. «У тебя есть минутка?» – спрашивает она. На ее лице написано нетерпение, она очень хочет что-то мне рассказать. И вот мы уже находимся в ее кабинете. Я сразу же бросаю взгляд на стену с новой доской. На ней каталожные карточки разделены на четыре ряда.

Ряды озаглавлены: «Смена рабочего места», «Добавить/изменить/удалить аккаунт», «Предоставить новый стационарный компьютер/ноутбук» и «Восстановить пароль».

Каждый столбик разделен на три колонки: «Готов», «В процессе», «Сделано».

Интересно. Выглядит как-то знакомо. «Что это? Еще одна доска изменений?»

Патти широко улыбается и говорит: «Это система канбан. После нашей последней встречи я съездила на завод сама. Мне было очень любопытно посмотреть на работу этих производственных участков, хотелось увидеть все в действии. Я нашла одного из руководителей, с которыми работала до этого, и он провел со мной час, показывая, как они руководят текущей работой».

Патти объясняет, что канбан-доска, помимо всего прочего, – это один из основных способов, каким на наших производствах составляются расписания и систематизируется работа. Они визуализируют рабочий процесс и используются как оповещения для смежных участков.

«Я решила поэкспериментировать, используя канбан для наших ключевых сотрудников. Любые действия, которые они выполняют, должны проходить через эту доску. Не по почте, не в быстрых сообщениях, не по телефону.

Если этого нет на доске, оно не будет сделано, – говорит она. – И, что еще более важно, если оно есть на доске, то будет сделано быстро. Ты был бы поражен, если бы узнал, как быстро выполняется работа, потому что мы ограничиваем время на обработку запроса. Основываясь на этих экспериментах, я думаю, что мы сможем предсказать время, которое требуется на работу, и показывать лучшие результаты, чем когда-либо».

Патти сейчас немного похожа на Эрика: она взволнованна и захвачена процессом. «Что я сделала, – продолжает она, – так это взяла некоторые из наших наиболее часто повторяющихся сервисных запросов, определила с точностью, какие шаги требуются для их выполнения и какие сотрудники могут их выполнить, а также замерила, сколько требуется времени на каждую операцию. И вот результат».

Моя коллега с гордостью протягивает мне листок.

Сверху на нем написано «Очередь на замену ноутбука». В списке – имена тех, кто запрашивал замену ноутбука или стационарного компьютера, а также дата, когда они подали запрос и плановая дата, когда они смогут его получить. В начале списка – самые давние запросы.

Я четырнадцатый в списке, и в нем отмечено, что мне можно получить свой ноутбук через четыре дня, начиная с сегодняшнего.

«Ты на самом деле уверена в этом расписании?» – говорю я, пытаясь скептически отнестись к этому. Но на самом деле это было бы просто невероятно прекрасно, если бы мы смогли разослать это всем и могли бы соблюдать названные даты.

«Мы работали над этим все выходные, – отвечает она. – Исходя из проб, которые мы делали с пятницы, мы можем быть вполне уверены, что точно понимаем время, требующееся на этот процесс от начала до конца. Мы даже выяснили, как можно сократить несколько шагов благодаря изменениям в процессе копирования данных на диск. Между нами, исходя из того что мы заложили сюда еще и запасное время, я думаю, что мы можем соблюдать эти сроки».

Она качает головой. «Ты знаешь, я быстренько опросила людей, которым мы выдали ноутбуки. Обычно требуется еще около пятнадцати обращений к нам, чтобы окончательно их настроить. Я изучаю этот процесс сейчас и пытаюсь свести количество дополнительных обращений к трем. Все действительно меняется. Ошибки уходят».

Улыбаюсь и говорю: «Это очень важно. Предоставление руководителям и рядовым сотрудникам инструментов, которые нужны им для работы, – одна из наших основных обязанностей. Я не говорю, что не верю тебе, но давай пока оставим эти сроки при себе. Если неделю все сроки будут соблюдаться, начнем публиковать это для всех запрашивающих и их руководителей, ладно?»

Патти улыбается в ответ. «Я точно так же думала. Представь, как будут довольны пользователи, если мы сможем точно сказать им, когда выполним запрос, и насколько длинная очередь перед ними, и на самом деле соблюсти сроки, которые назвали, потому что не позволяем своим сотрудникам прерываться на неприоритетные задачи!

Мой приятель с завода также рассказал мне о системе «усовершенствования ката», которую они используют. Хочешь – верь этому, хочешь – нет, но Эрик помог им внедрить ее еще много лет назад. Их деятельность разделена на двухнедельные циклы усовершенствования, каждый из которых требует от них небольшого планируй-улучшай-проверяй-действуй проекта, который заставляет их двигаться вперед. Ты не против, что я на свое усмотрение решила попробовать применить эту практику в нашей группе, чтобы она помогла нам двигаться к нашим целям, правда ведь?»

Эрик упоминал этот термин «ката» и двухнедельные циклы усовершенствований и до этого. И снова, Патти – на один шаг впереди меня.