Проект «Феникс». Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему

«Это просто прекрасная работа Патти. Правда, очень хорошая работа».

«Спасибо, – отвечает она скромно, но лицо ее сияет. – Меня очень захватило то, чему я научилась. Впервые в жизни я вижу, как мы должны руководить нашей работой, и даже вот эта простая штука с упрощением деятельности сервисной службы принесет значительные перемены».

Она показывает на доску изменений на другом конце комнаты. «Чего я действительно жду, так это возможности начать применять эти методы для более сложных задач. Когда мы выясним, какие задания наиболее часто встречаются, мы должны создать производственные участки и потоки работы, так, как я сделала со своими сервисными запросами. Возможно, мы даже сможем избавиться от такого составления расписания, и вместо этого будем использовать канбан-доски. В таком случае наши инженеры смогли бы брать карточку из колонки «готов», двигать ее в «в процессе», и в итоге она попадала бы в «Сделано».

К сожалению, я себе этого представить не могу. «Продолжай в том же духе. Убедись, что и Вэс тоже принимает в этом участие, ладно?»

«Он уже, – отвечает она быстро. – Сегодня мы с ним встречаемся, чтобы обсудить возможность применения канбан, с целью еще больше изолировать Брента от ежедневных кризисов. Я хочу формализовать рабочий процесс Брента и таким образом увеличить наши возможности стандартизации того, над чем он работает. Это даст нам возможность понять, откуда берется его загруженность. И конечно же, это даст нам еще одну линию защиты от людей, которые хотят использовать его везде и всюду по своему усмотрению».

Я показываю ей большой палец и уже готов уйти. «Подожди-ка, доска изменений выглядит по-другому. Почему карточки разных цветов?»

Она смотрит на доску и говорит: «Ой, я тебе не сказала? Мы ввели цветовые различия для карточек, чтобы помочь себе подготовиться к тому моменту, когда мы снимем заморозку с проектов. Нам нужен был способ контролировать процесс – быть уверенными, что мы работаем над самыми важными проектами. Поэтому теперь система такая: сиреневые карточки – это изменения, которые поддерживают пять топовых бизнес проектов, все остальные – желтые. Зеленые карточки – это внутренние проекты по совершенствованию IT-инфраструктуры, под которые мы отводим теперь около двадцати процентов нашего времени по совету Эрика. На первый взгляд кажется, что сейчас мы соблюдаем правильный баланс сиреневых и зеленых карточек».

Она продолжает: «Розовые стикеры обозначают карточки, которые по какой-то причине были заблокированы, и их мы пересматриваем дважды в день. И мы снова заносим все эти карточки в нашу программу отслеживания изменений, поэтому мы записываем ID изменений на каждую карточку. Это довольно утомительно, но, по крайней мере, уже часть процесса отслеживания автоматизирована».

«Ничего себе, это… невероятно», – говорю я, искренне пораженный.

Позже в этот день я сижу за еще одним столом переговоров с Вэсом и Патти, выясняя, как мы можем запустить снова все проекты так, чтобы мы, образно говоря, могли пить, но не захлебнулись.

«Как показал Эрик, у нас есть две очереди проектов, которые нужно последовательно выполнять: бизнес-проекты и внутренние, – говорит Патти, показывая на тонкую стопку листов перед нами. – Давайте сначала рассмотрим бизнес-проекты, потому что с ними проще. Мы уже смогли определить топ-пять наиболее важных проектов. Четыре из них потребуют той или иной помощи от Брента. Когда мы снимем заморозку, мы займемся только этими пятью проектами».

«Это было совсем просто, – смеется Вэс. – Не могу поверить, через сколько споров, обвинений, хитроумных политических торгов и предательств нужно было пройти, чтобы определить пять топовых проектов. Это было похуже гангстерских разборок!»

И он прав. Но, в конце концов, мы смогли составить список приоритетов.

«Теперь к сложному. Мы все еще бьемся над тем, как расставить приоритеты среди семидесяти трех внутренних проектов, – говорит Патти, ее лицо становится угрюмым. – Их все еще слишком много. Мы провели недели со всеми руководителями команд, пытаясь создать некоторый список относительных уровней важности, но это все, что мы сделали. Споров было очень много».

Она перелистывает на вторую страничку. «Кажется, что проекты можно разделить на следующие категории: замена уязвимой инфраструктуры, обновления от производителей и поддержание внутренних бизнес-требований. Все остальные проекты – это сборная солянка из аудита и работ с системами безопасности, работа по обновлению баз данных и так далее».

Я смотрю на второй список, почесывая голову. Патти права. Как мы можем объективно решить, что важнее – «консолидация и обновление почтового сервера» или «обновление тридцати пяти инстанций баз данных SQL»?

Я быстренько пробегаюсь по странице – может, что-нибудь само попадется на глаза. Это тот же список, что я видел в первую неделю своей работы, и все эти проекты все еще остаются актуальными и важными.