Проект «Личная эффективность». Сборник статей блога за 2019 год

Это, конечно, был реально впечатляющий кейс. Профессиональным производственникам такое вообще кажется неправдоподобным. Но мои слова можно легко проверить – насколько мне известно, на завод до сих пор организуются экскурсии для желающих посмотреть, послушать и «пощупать» (кому интересно, могу скинуть ссылку – напишите мне на mt@personalkaizen.ru).

Но это еще не конец истории.

Понятно, что в результате проекта у руководства завода появился дополнительный повод для гордости собой. Еще бы, такой результат! Однако собственники «почивать на лаврах» на дают и требуют продолжать оптимизацию. Но куда ж еще? Уже ведь точно больше ничего не «выжмешь»?

Ну ладно… Может, если только какие-то локальные участки «подкрутить» немного…

Одним из «узких мест» оставался конструкторский отдел. Технологиями его оптимизации российские консультанты тогда не владели, и было принято решение привлечь европейское отделение крупнейшей японской консалтинговой группы. Ваш покорный слуга тогда представлял их интересы в России, и в рамках демонстрации своих компетенций по просьбе руководства завода мы в 2013 году организовали им экскурсию по нескольким клиентским производствам в Италии.

Так совершенно случайно совпало, что одним из объектов «бенчмаркинга» стал итальянский завод, который выпускал практически тот же самый вид продукции, что и наш российский. Более того, размеры производственных площадей были сопоставимы.

Руководство российского завода сначала было настроено весьма снисходительно: «Ну, если нас хорошо попросят, мы, так и быть, расскажем итальяшкам, как нужно оптимизировать производство…»

Но их самолюбие ждал очень коварный удар: выяснилось, что при сопоставимых площадях и численности сотрудников годовая выработка итальянского завода В ДВА РАЗА превышает таковую российского. И в натуральных показателях, и в деньгах! И это если сравнивать показатели ПОСЛЕ оптимизации российского завода. Эмоциональную реакцию наших описывать не буду…

Мораль – нет пределов совершенству. Было бы желание, и было бы зачем…

Суть японского подхода к эффективности

Если совсем кратко, то весь японский Кайдзен и «бережливое производство» можно свести к трем вещам:

1) ориентация на «ценность»;

2) устранение потерь в процессе получения ценности;

3) постепенные, но постоянные улучшения.

Рассмотрим эти три «кита» в контексте личной эффективности.

Первый принцип в нашем случае состоит в том, чтобы определить свои «ценности» (то есть высокоприоритетные цели, причем неважно, это цель на ближайший час или цель всей жизни) и осознать две вещи:

1) наш основной ресурс – время – ограничен. Успеть все невозможно. Поэтому нужно расставлять приоритеты и заранее смириться с тем, что чем-то придется пожертвовать. Это лучше, чем пытаться успеть все, и не успевать ничего; и

2) теперь все наши действия без исключения должны быть направлены на достижение той или иной «ценности». Если действие не соответствует данному признаку, то это – потери. Тему потерь рассмотрим ниже.

Вторая важная концепция Кайдзен – это идея потерь (на японском это слово звучит как «мУда», ударение на первый слог). Муда – это любые действия и затраты ресурсов, которые не ведут к созданию ценности. По сути, это ненужные или бесполезные действия, без которых можно обойтись. Как шутят российские практики Кайдзен: «Угадайте, как называется человек, ответственный за потери?»

В производстве японцы выделяют восемь видов муды:

1. Перепроизводство: делать больше или раньше, чем востребовано заказчиком/следующим процессом;

2. Запасы: вкладывать деньги в объекты, которые не используются;

3. Брак, дефекты, переделка – бесполезно тратить свое и чужое время на переделывание того, что можно было сразу сделать нормально;

4. Лишние движения: тратить время и энергию на бесполезные перемещения и телодвижения;

5. Транспортировка: проводить движение информации и материалов, которое не добавляет ценности;

6. Излишняя обработка: создавать бесполезные для заказчика свойства продукта;

7. Ожидание: терять время в результате простоя в ожидании предыдущей или последующей операции, материалов или информации;

8. Нереализованный потенциал людей – использование человеческого ресурса неоптимальным образом.

Все они вполне применимы и к деятельности индивидуума. Как именно – более подробно рассмотрим позже.

О третьем «ките» – постепенных, но постоянных улучшениях – поговорим в следующей статье.

Кайдзен против Кайкаку

В японской культуре менеджмента разделяют 2 подхода к управлению изменениями – «Кайдзен» и «Кайкаку».

Кайкаку предполагает радикальные, революционные изменения. Приложение огромных усилий и ресурсов в короткий промежуток времени, что должно выдать на-гора впечатляющий всех результат. Высокие риски ради большого вознаграждения.

Например, любой инвестиционный проект технического перевооружения – это Кайкаку. Туда же относятся многие проекты «ребрединга», резкой смены стратегии или антикризисного управления.