Проектируем корпоративную архитектуру

Рис. 8.2.2. Соответствия процессов и компонент корпоративной архитектуры

С точки зрения конечных пользователей привлекательной стороной типовых моделей является уже то, что они есть и могут использоваться как опорные решения. Слабой стороной типовых моделей является то, что авторы моделей при их разработке действовали независимо при отсутствии каких-либо принимаемых всеми стандартов описания. Поэтому модели сделаны «в разных системах координат», плохо коррелируют друг с другом, по-разному определяют объекты детализации, по-разному определяют границы похожих процессов и все вопросы использования сильных компонент библиотеки этих моделей оставляются в итоге за конечным пользователем.

8.3. Пример. Типовая процессная модель основных и поддерживающих процессов

Рис. 8.3.1. Типовая процессная модель деятельности

Среди универсальных описаний специалисты называют типовую модель основных и поддерживающих процессов [2, 4]. Модель включает семь основных процессов и шесть поддерживающих. Процессы управления относятся к поддерживающим и специально не выделяются. Тем самым вертикальные и горизонтальные процессы исполнения в модели совмещаются.

Основные процессы модели отражают деятельность в следующих направлениях:

1) разработка стратегии, в том числе

• проведение стратегических диагностик;

• определение целевых рынков и продуктов;

• выявление конкурентных преимуществ компании;

• установка стратегических целевых показателей;

• разработка способов реализации стратегии;

2) проведение (исходя из стратегии) бизнес-планирования на краткосрочную перспективу;

3) вывод продуктов на рынок, в том числе

• уточнение требуемых потребительских свойств продуктов и услуг;

• разработка представления о позиционировании продуктов и услуг на рынке;

• разработка программы продвижения продуктов и услуг;

4) исполнение продаж;

5) исполнение поставок, в том числе построение цепочек поставок и логистики;

6) сервисное обслуживание, в том числе

• послепродажное обслуживание;

• обработка возвратов;

7) бизнес-мониторинг, в том числе

• управленческий учет;

• анализ финансово-хозяйственной деятельности;

• оценка степени достижения стратегических целевых показателей и качества реализации стратегии;

• корректировка по результатам анализа стратегии;

• корректировка вытекающих из стратегии бизнес-планов.

Аналогичным образом могут быть детализированы поддерживающие процессы модели.

8.4. Пример. Модель логистической цепочки