Проектируем корпоративную архитектуру

Рис. 4.1.1. Развитие модулей организации деятельности в стандартах ISO

Передовые компании стараются «не только соответствовать, но и превзойти». Поэтому, признавая важность применения стандартов системы менеджмента качества, специалисты вместе с тем отмечают большие резервы в улучшении организации деятельности компаний, а также значительную эволюцию за последние двадцать лет как самих стандартов (см. рис. 4.1.1), так и других методологических подходов к организации деятельности (см. табл. 4.1.2) и призывают наряду с использованием достижений этих стандартов опережать их эволюцию, ориентируясь на применение всего спектра новейших и перспективных решений менеджмента и бизнес-инжиниринга, если их применение может привести к повышению удовлетворенности клиента, эффективности и конкурентоспособности компании.

Таблица 4.1.2. Эволюция процессных представлений

4.2. От моделей бизнес-процессов к интегрированным бизнес-моделям

Рис. 4.2.1. Частные проекции бизнес-модели компании

С точки зрения стандарта системы менеджмента качества процессный подход, несмотря на всю его важность, является только одним из восьми базовых принципов построения современного управления. В этой связи, например, принимается, что наряду с моделями процессов не менее важно видеть интегрированную модель организации всей деятельности, реализуемой данной компанией («системный подход к организации менеджмента качества»). Другие принципы стандарта – ориентация на потребителя, постоянные улучшения, вовлеченность сотрудников и руководства, ориентация на потребителя, решения, основанные на фактах, и, наконец, системный подход – также признаются не менее значимыми для построения качественно функционирующей системы управления.

Значительное число полезных и эффективных «непроцессных» решений можно найти и в других разделах современного менеджмента и бизнес-инжиниринга.

Так, в «допроцессную эпоху» в том же стандарте системы менеджмента качества приоритет отдавался форматам описания компании, основанным на функциональной специализации и департаментализации функций. Подобные подходы основывались на функционально ориентированной системе понятий и построений.

• Признание приоритета функций над структурой: «Функция первична, организационная структура вторична».

• Структура компании – логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, позволяющее наиболее эффективно достигать целей организации.

• Широкое использование вертикального разделения труда – отделение работы по организации и координированию действий от самих действий на базе применения конструкции «субъект управления – объект управления».

• Усиление функционального потенциала, т. е. диапазона потенциальных возможностей организации, на основе концентрации знаний в специализированных областях: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, координация и т. п.

Описание, опирающееся на эти форматы и понятия, позволяло и позволяет сейчас адекватно отражать место и ценность ряда элементов деятельности компании, которые обозначались как функциональные области. При этом объектами анализа становятся именно эти функции, которые зачастую можно рассматривать как «свернутые» процессы. На этом этапе анализа важно не то, как реализуется процесс, а зачем он нужен, его относительная значимость в общей системе, распределение ответственности за реализацию тех или иных процессов по структурным звеньям организации и т. п. Удобным и до сих пор повсеместно применяемым способом документарного описания зон ответственности является включение функций в положения о подразделениях и должностные инструкции.

Реализация системного похода к менеджменту качества также предполагает выстраивание и постоянный анализ (посредством применения ключевых показателей деятельности) соответствия поддерживаемой системы процессов стратегии компании. И здесь снова используются несколько другие методы и технологии, нежели при анализе и преобразовании отдельного выделенного процесса.

Собственно, сочетание различных системных методов, позволяющих при принятии управленческих решений рассматривать организацию на разных уровнях общности, – это и есть реализация принципа стандарта «Системный подход к менеджменту».

Произвольное «выдергивание» и перестройка отдельных, пусть даже исключительно важных процессов, может не дать ожидаемого системного эффекта. Функционирование любого составляющего систему процесса должно оцениваться в терминах его вклада в достижение целей всей системы, а не по его индивидуальной эффективности.

Поэтому сегодня более уместно говорить о концентрации внимания бизнес-инжиниринга не на моделях бизнес-процессов, а на интегрированных моделях компаний и организаций, одними из важных компонент которых и являются модели бизнес-процессов. При таком подходе модели бизнес-процессов являются важными, но частными проекциями модели компании (см. рис. 4.2.1). Другие компоненты таких комплексных гетеротонных описаний (модели управления проектами, модели систем управления, модели показателей деятельности и бюджетирования и так далее) также признаются важными и должны учитываться как частные компоненты интегрированной модели деятельности.

Чтобы оптимизировать ту или иную систему, ее надо сначала изучить. А для того чтобы изучить систему, ее нужно описать и смоделировать. Исходя из этого, технология преобразования и совершенствования деятельности компании, изменяя отдельный процесс, должна позволять видеть всю систему процессов. Для этого система деятельности процессов и проектов других существенно важных компонент компании должна быть зафиксирована в единой бизнес-модели, а еще лучше (при использовании специализированных программных средств) – в единой электронной бизнес-модели компании (см. рис. 4.2.2).