Простите, я разрушил вашу компанию. Почему бизнес-консультанты – это проблема, а не решение

Нетерпение. Оно влияет почти на каждую инициативу и почти на каждый проект в компании и становится все более и более заметной проблемой при ускоренном темпе работы. Чаще всего я наблюдаю нетерпение при разработке нового продукта, когда обсуждают важный новый продукт или любимый проект и людям не терпится поскорее начать работать. К сожалению, если хвататься за все сразу, на выходе получишь затор. Люди могут работать одновременно только над двумя, от силы тремя проектами, и затевать множество проектов в одно и то же время значит не завершить ни один из них. Я видела аналогичную картину и с многими корпоративными инициативами. Дрожа от нетерпения, проектная команда проскакивает этап анализа, необходимого для определения фактических причин их проблем, и заканчивает внедрением решений, которые только усугубляют положение.

Боязнь глупо выглядеть. Это серьезная проблема при разработке нового продукта. Часто члены группы, работающей над новым продуктом, хотят довести свою идею до совершенства, прежде чем ей с кем-то поделиться. К сожалению, на деле происходит вот что: потратив месяцы на оттачивание своей концепции, они обнаруживают, что она несостоятельна — по юридическим, нормативным или производственным причинам. Они потратили уйму времени, работая над идеей, которая никогда не воплотится. Знакомя с сырыми концепциями всех заинтересованных, вы получаете возможность быстрее распрощаться с мертворожденными идеями, но ведь кому же охота выглядеть дураком?

А теперь скажите мне, какое программное обеспечение оптимизации процессов и какая методика реинжиниринга учитывает эти вопросы? Хотела бы я посмотреть на графическую схему решения таких проблем. Как тот наш фиктивный оптимизированный график, такие схемы великолепно выглядят на бумаге, но часто имеют слабое отношение к реальности. Значительная часть проблемы — убежденность в том, что рабочие процессы существуют отдельно от людей. Люди делают работу, люди — это рабочие процессы, Например, когда я оптимизировала процесс разработки нового продукта, старший вице-президент, отвечавший за развитие, хотел быть в курсе всех концепций товаров, поэтому мы поместили этап получения одобрения в начало процесса. В ходе реализации проекта вице-президент покинул компанию, а тот, кто его сменил, не хотел торопиться с рассмотрением концепций, так что этап утверждения выкинули.