Простите, я разрушил вашу компанию. Почему бизнес-консультанты – это проблема, а не решение

Однако, если ССП предназначалась для того, чтобы помочь реализовать новую стратегию, она не слишком много добилась. Задачи высокого уровня — это хорошо для топ-менеджмента, но как рабочие могут участвовать в наращивании доли рынка? Следующим логическим шагом стало введение ключевых показателей эффективности (KPI). Каждый из показателей ССП может быть разбит на составляющие его показатели: например, выручку можно разбить на объем продаж и цену. Каждый из этих показателей можно, в свою очередь, разбить на их составляющие, и так далее. Например, общий объем продаж подразделяется на страновые продажи, а затем на региональные; цена подразделяется на стоимость единицы продукции и долю прибыли в цене (см, рис. 3). Этот процесс дробления показателей иногда называют «каскадированием» ключевых показателей эффективности. Таким образом, каждый уровень организации может содействовать реализации стратегии и достижению стратегических целей. Будь я хоть рабочим за станком, хоть представителем клиентской службы, благодаря использованию этой иерархии субметрик я могу видеть свой вклад в достижение общих целей.

Мы, консультанты, впились в эту систему как рыбы-прилипалы. В то время общая для консалтинга проблема заключалась в том, что консалтинговые фирмы проводили анализ, разрабатывали стратегию или новый процесс, готовили план рекомендуемой реализации и уходили к следующему заказчику. Реализация стратегии доставалась клиенту. Разработка рабочих процессов помогала, но зачастую не охватывала все стратегические цели, и внедрение новых процессов и выполнение нового стратегического плана оставались на совести управленческой команды клиента. Если полагаться на то, что менеджеры хорошо сделают свою работу, то в консалтинге много не заработаешь. Если бы они это делали, они бы в нас не нуждались. Теперь мы получили инструменты, позволяющие отслеживать выполнение наших рекомендаций и их результаты.

С системой сбалансированных показателей мы смогли разбить стратегию на стратегические цели в четырех областях и добавить целевые показатели. В сочетании с новыми производственными процессами эта система показателей стала надежнейшим методом реализации любой стратегии. Теперь вклад любого члена организации в выполнение стратегических задач мог быть отслежен и измерен. ССП вносила дисциплину в такую запутанную штуку, как организационные изменения. Эта структура чудесным образом пришлась по вкусу и консультантам, и клиентам. В результате ее внедрения вся компания объединялась вокруг конкретных целей, и каждый мог измерить, насколько хорошо он выполняет свою часть — совершенная система управления и контроля для выполнения стратегических задач. Что еще лучше, консультанты могли продавать систему сбалансированных показателей и каскадирование ключевых показателей эффективности как отдельную услугу.

Рис 3. Каскадирование ключевых показателей эффективности

Практически каждый консалтинговый проект, в котором я принимала участие за последние двадцать с лишним лет, обязательно включал те или иные показатели. Использование метрик для проектов любого типа так распространено, что люди редко задаются вопросом: а зачем вообще собирать и отслеживать показатели? Принимается за данность, что без системы измерений вы ничего не добьетесь. Два следующих положения я взяла из презентации, которую часто использовала в работе с клиентами и которая, похоже, является козырем в репертуаре едва ли не любого консультанта:

Вы не можете управлять тем, что не можете измерить!

Система показателей работает как приборная доска автомобиля. Руководители следят за движением по большим приборам и узнают о проблемах, когда маленькие датчики загораются красным.