Простите, я разрушил вашу компанию. Почему бизнес-консультанты – это проблема, а не решение

Один клиент как-то просил меня оптимизировать производственные издержки, которые недавно выросли как на дрожжах. На заводе ничего не изменилось, не считая способа, которым исчислялись накладные расходы. Объединить все накладные расходы и поделить их на число работников или на площадь предприятия — не значит получить объективное представление о стоимости чего-то. Тем не менее большинство компаний используют первую или вторую формулу исчисления накладных расходов, потому что это удобно. Слишком много времени уходит на то, чтобы вычислить, какие продукты требуют больше всего электроэнергии или какой отдел потребляет больше всего сетевого трафика.

Что почем — условность, вопрос договоренности, а не жестко заданное число. С выручкой уже сложнее «креативить», но когда отражать продажу в бухгалтерских книгах — уже вопрос договоренности, который может сыграть роль в выполнении ежеквартальных планов.

У вас масса возможностей манипулировать бухгалтерией и финансовой отчетностью, и когда вы пользуетесь более аморфными показателями, для «креативной бухгалтерии» остается еще больше места. С какого момента отсчитывать цикл разработки товара-новинки — с того момента, когда товар еще идея, или с того момента, как на разработку выделен бюджет, или с того момента, когда назначен менеджер проекта?

Включены ли расходники в показатель по тренингам «долл./ чел.»? Входят ли в количество бракованной продукции детали, которые отправили на доработку, чтобы они соответствовали спецификациям? Видите, какой простор открывается перед вами? И, что еще лучше, вы можете каждый год менять определения, чтобы продемонстрировать улучшение. В этом году включите восстановленный брак, а на следующий — исключите, и voila, у вас чудесным образом снизился брак! (Только не забудьте приписать к вашему графику примечание — самым мелким шрифтом — о том, что показатель изменен. Вы же не хотите, чтобы вас обвинили в мошенничестве!)

В ответ на все эти хитрости компании часто вводят контрмеры — дополнительные показатели, играющие роль противовеса для исходной метрики, разработанной для достижения стратегической цели. Вернемся к службе сбыта, где комиссионные выплачивают на основе показателей плановой выручки в ущерб рентабельности продаж. Следующая итерация этой игры включает показатель рентабельности. Теперь мы получили продавцов, которые впаривают товары, приносящие высокую прибыль, что вроде бы и хорошо, если не считать того, что они их впаривают за счет других, менее дорогих товаров. И мы получили рассерженных покупателей, которым силком всучили более дорогие товары. Теперь они будут покупать у ваших конкурентов. Или наоборот — давайте вместо рентабельности добавим в этот набор индекс потребительской удовлетворенности. Теперь у продавцов нет стимула продавать товары с хорошей маржой. Продажи по себестоимости или близко к ней поднимут и объем продаж, и потребительскую удовлетворенность, хотя серьезно повредят компании. Итак, единственное, что имеет смысл — измерять выручку, рентабельность и работу с покупателями. Теперь у нас возросли возвраты! Клиентов стимулируют покупать политикой «не понравился товар — возвращайте, примем назад без вопросов». Так что добавляем в наш набор показателей и коэффициент возврата. После нескольких раундов такой игры мы получаем длинный, как счет из прачечной, список оценок и целевых показателей. Курс на стратегические задачи и приоритетность этих задач исчезли, и единственная выполненная работа — это измерения и подсчеты. Что хуже, долгосрочные цели или деятельность, не охваченная ежегодными подсчетами, отходят на второй план. Исчез всякий стимул для инвестиций в долгосрочные перспективы компании.

► Показатели плодят конфликты там, где в норме никаких конфликтов быть не должно