Простите, я разрушил вашу компанию. Почему бизнес-консультанты – это проблема, а не решение

Аналогично с бизнес-консалтингом. Каждый год консультанты по менеджменту объявляют о новой модели или теории, которая станет решением всех проблем вашего бизнеса. Зайдите на сайт любой консалтинговой компании, и вы увидите, что она продает «бизнес-решения». Консультанты по менеджменту стремятся стать властителями дум, изобретая новые модели и теории, которые, как они надеются, будут приняты на вооружение бизнесом и сделают их известными (и богатыми). Ну и что? Одна модная теория сменяет другую, а потом появляется новая модная теория, и так до бесконечности. Повальное увлечение каждой новой теорией несет с собой собственный набор проблем, который закладывает фундамент для следующей модной новинки. Конкурентная стратегия, основанная на внешних факторах, ведет к компетентностной стратегии, основанной на внутренних способностях, которая ведет к стратегии голубого океана[1], основанной на формировании идей «сверху вниз», которая ведет к адаптивной стратегии, основанной на реакциях на рынок «снизу вверх»… Каждая исправляет недостатки предыдущей, но порождает новые проблемы. Результат — порочный круг, похожий на борьбу с лишним весом, «диета — набор веса — новая диета — новый набор веса». Единственный способ вырваться из этого круга — не давать консультантам придумывать и продавать новые теории.

► Об этой книге

Это не академический труд, предлагающий читателю оригинальное исследование или неопровержимые доказательства моих идей. Это история того, как я пришла к пониманию, что все про бизнес, во что я верила, неправильно. Это моя история, переплетенная с историей взлета и падения некоторых модных идей, которые я помогала распространять. Я выбрала примеры, основываясь на том, как они изменили мое понимание того, что я делала. Первые три главы посвящены моему опыту в области создания стратегий, усовершенствования процессов и внедрения показателей. Многие из примеров взяты из моего раннего консультантского опыта, когда я работала на крупные консалтинговые компании. В следующих четырех главах обсуждаются методы, относящиеся к управлению кадровым потенциалом и охватывающие системы оценки эффективности работы, модели управления, программы развития сотрудников с высоким потенциалом (HiPo) и лидерские компетенции. Большинство примеров в этих главах относятся к моему более позднему опыту, когда я оказалась в корпоративном мире, где мне пришлось на собственной шкуре испытать многие из методов, которые я помогла внедрить.

Мне бы хотелось как можно яснее сформулировать мою цель. Смысл этой книги — развенчать расхожие премудрости бизнеса и не добавлять новых. Хотя я даю свои рекомендации, я предлагаю их как альтернативы теориям, которые не работают. По большей части я рекомендую заменить ту или иную модель или процесс откровенной беседой с коллегами. К сожалению, я не проводила масштабного исследования, чтобы подтвердить, что улучшение диалога и взаимоотношений выгодно для бизнеса. Я предоставляю вам самим судить, верно ли это. К счастью, развенчать теорию гораздо легче. Нужно всего лишь одно доказательство, которое ее опровергает. Я еще не раз это повторю, поскольку до большинства моих знакомых консультантов это доходит с трудом: нужно всего лишь одно доказательство противного, чтобы опровергнуть теорию. Доказать, что теория верна, гораздо труднее. Для этого нужно, чтобы она работала во всех ситуациях. Тут консультанты по менеджменту часто допускают ошибку. Они находят что-то, что сработало раз или два, и объявляют передовым методом, который должны использовать все и всегда.

Я даю советы и предлагаю альтернативы в качестве отправной точки, чтобы помочь избавиться от порочного мышления, пропитавшего сегодняшний менеджмент, типа «Нельзя управлять тем, что не можешь измерить» (еще как можно!). Я никоим образом не хочу сказать, что у меня есть решения. Я просто предлагаю не внедрять метод, который часто бывает неправильным, а попытаться сделать что-то другое, что может сработать. Я предлагаю пробиться сквозь скорлупу догмы, чтобы найти зерно истины и основывать наши новые решения на этой истине. Разве не лучше рискнуть, зная, что у тебя есть шанс ошибиться, чем не рисковать и знать, что ты наверняка не прав? Думаю, это очевидно. Собственно, если бы от меня потребовали сказать, о чем эта книга, я бы сказала, что она о самых очевидных вещах.

1. Стратегическое планирование не может предсказывать будущее

Выработка стратегии — это поиск видения

► Оборотная сторона следования стратегии — упущенные возможности