Простите, я разрушил вашу компанию. Почему бизнес-консультанты – это проблема, а не решение

В 1980 г. Майкл Портер, гарвардский профессор и основатель консалтинговой компании Monitor Group, опубликовал книгу «Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов» и помог положить начало современной эпохе консультантов по бизнес-стратегиям, бурный расцвет которой пришелся на следующие два десятилетия. Когда в 1960-е формировались небольшие специализированные консалтинговые фирмы, в частности Bain и Boston Consulting Group, их клиентская база была ограничена либо консультации касались только управления наличными средствами. Формулирование бизнес-стратегии тогда было чем-то вроде черной магии — на одну часть анализ, на другую — опыт, плюс очень много магии, что-то вроде корпоративной версии «поиска видения» — ритуала североамериканских индейцев под воздействием наркотиков, направленного на самопознание. Бизнес, однако, магии, искусству и снам наяву предпочитает анализ, структуру и осязаемость. Книга Майкла Портера не только разложила создание стратегии по полочкам, с пошаговыми инструкциями, но и сформулировала суть стратегий.

Портер не только внедрил словосочетание «конкурентное преимущество» в душу корпоративной Америки, но и представил в своей книге две ныне хорошо известные модели. Первой была модель пяти сил, пяти внешних и внутренних факторов, с которыми приходится иметь дело компаниям: конкуренты, потенциальные конкуренты, потенциальные продукты-заменители, покупатели и поставщики. Эта модель служила основой для анализа отрасли и была представлена в первой главе. Во второй главе речь шла о другой знаменитой новации Портера — трех базовых бизнес стратегиях: лидерстве в издержках, дифференциации и фокусировании. В зависимости от места, которое вы занимали в отрасли, вы могли выбрать одну из трех стратегий, позволяющих получить конкурентное преимущество. Остальные главы представляли собой подробнейшие схемы для анализа конкурентов, расчета их возможных ответных действий и внутриотраслевого структурного анализа для определения альтернативных стратегий — и в придачу великое множество таблиц и готовых к использованию схем. Я несколько раз пыталась прочесть эту книгу, и когда наконец ее осилила, поняла, почему «пять сил» и «три стратегии» — единственное, что вошло в управленческий лексикон. Видимо, очень немногие смогли дочитать Портера до конца. С портеровскими моделями и схемами консультанты получили и метод, и набор инструментов, которые мог использовать любой более-менее смышленый выпускник колледжа. Искусство, которое было частью создания стратегии, заменили пакет схем и возможность выбирать из нескольких вариантов ответа. Теперь разработать стратегию мог любой.

Когда я работала консультантом в Deloitte Haskins & Sells (DH&S) в конце 1980-х, книга Портера была обязательной к прочтению. Отделение DH&S, занимавшееся консалтингом в области менеджмента, переживало серьезные перемены. Когда я туда пришла, у каждого отделения была своя местная консалтинговая практика, и каждое продавало любые услуги, какие только могло продать, обычно по мелочи, этим своим мелким клиентам. После того как я провела около года в отделении в Нью-Джерси, руководство консалтингового направления решило создать национальную консалтинговую практику, которая прибавила бы нам авторитета, принесла клиентов из списка Fortune 500, заказы покрупнее и доходы побольше. Начали с общей концепции развития — использовать наш опыт в таких отраслях, как банковская деятельность и промышленное производство, и разрабатывать предложение услуг. Местные отделения стали бы частью национальной практики в зависимости от отраслей, представленных в округе. В Нью-Джерси сосредоточилось фармацевтическое производство, так что мы входили в производственную практику. Из-за близости к Нью-Йорку мы занимались и финансовым консалтингом. В дополнение к обслуживанию наших местных рынков мы бы объединили ресурсы на национальном уровне. Это обеспечивало глубину опыта и знаний, которой часто не хватало на местном уровне. Тогда это казалось мне хорошей идеей. Специализированный набор консалтинговых услуг или разовые контракты, национальная практика или местная, клиенты из списка Fortune 500 или мелкие компании — выбор, казалось, не требовал долгих размышлений.

Кто бы не захотел быть частью общей философии развития? Такая концепция национальной практики требовала, чтобы мы в Нью-Джерси ориентировались на известных производителей лекарственных препаратов. Никто из нас никогда не имел дела с фармацевтической промышленностью, и мне, самой молодой в команде, поручили подготовить анализ отрасли, чтобы мы могли лучше позиционировать наши услуги. Используя книгу Портера, я получила пошаговое руководство по проведению анализа отрасли.