Простите, я разрушил вашу компанию. Почему бизнес-консультанты – это проблема, а не решение

Сведения о Майкле Маккоби почерпнуты из статьи в январском номере Harvard Business Review (2004) «Лидеры-нарциссы: невероятные “за” и неизбежные “против”». Кроме того, в 2007 г. у него вышла книга «Нарциссические лидеры: кто добивается успеха, и кто терпит неудачу» (Narcissistic Leaders: Who Succeeds and Who Fails), но я ее не читала.

Глава 8

Информацию о Фредерике Тейлоре я взяла из его книги «Принципы научного менеджмента» и из книги Мэтью Стюарта «Миф о менеджменте», а также из нескольких статей с веб-сайтов, содержащих биографические сведения: «Фредерик Тейлор и научный менеджмент» www.netmba.com/mgmt/scientific) и «Фредерик Уинслоу Тейлор» (www.eldritchpress.org/fwt/taylor.html).

Чампи и Хаммер пишут в своей книге «Реинжиниринг корпорации», что 50–70 % усилий по реинжинирингу заканчиваются неудачей. В этом они винят отсутствие знаний и умений и характеризуют реинжиниринг как процесс, сопряженный с высоким риском.

Многие источники упоминают высокую частоту неудавшихся слияний и поглощений. В статье «Большая идея: новые схемы для слияний и поглощений» на веб-сайте Harvard Business Review (www.hbr.org/2011/03/the-big-idea-the-new-ma-playbook/ar/l) говорится о 70–90 % неудач.

Недостатки существующей системы вознаграждений описаны по книге Ходака и результатам исследований Купера, Гулена и Рау. Остальное в этой главе — мои рекомендации.

Приложение А Правдомер

Вы же не ожидаете, что консультант по менеджменту напишет книгу и не предложит свою систему оценок, правда же? Я подумала, что надо бы суммировать все, что я узнала про менеджмент за десятилетия моей работы, ведь за это время я прочитала тонны книг и исследований по бизнесу. Нужно сразу оговориться, что я не ручаюсь за точность информации, поскольку вряд ли кто-то может ждать от меня знания всех исследований во всех этих областях. Я просто задам направление в надежде, что это будет живой документ. Ой… Простите, сорвалось с языка. Привычка — вторая натура. Позвольте мне поправиться: вы можете найти эту таблицу в Интернете по адресу www.imsorryibrokeyourcompany.com и добавить в нее любое исследование или теорию, какие сочтете нужными.

Правдомер

Окончание табл.

¹Проект, запущенный Google в 2009 г. с целью выявить свойства, которыми наиболее успешные менеджеры компании отличаются от менее успешных управленцев.

Приложение Б Метод истины

Хотя менеджмент не является наукой, мы все же можем учиться у науки. Я люблю науку, и я люблю учиться у науки. Главное, что наука может предложить бизнесу, — это не теории, а метод. Цель науки — установление истины. Физика стремится выявить фундаментальные законы, управляющие материальным миром от атомных частиц до галактик. Биология стремится понять жизнь. Химия стремится узнать, как взаимодействуют молекулы. Наука — это не создание законов. Наука — это понимание того, как устроен мир, и изменение формулировки законов на основе новой информации. Многие люди смешивают идеологии с научными теориями. Теории меняются, идеологии — нет. Астрология и креационизм — не науки. Это статические системы верований, которые не стремятся найти основополагающие законы. Они стараются подогнать теории под свои верования.

Наш современный «научный» менеджмент, похоже, тоже не особо стремится найти истину. И хотя большую часть этой книги я посвятила развенчанию популярных методологий, есть один проверенный метод, который следует гораздо чаще использовать в бизнесе, метод, который можно применять для установления истины — научный метод.

Научный метод

Обычно научный метод описывают как четыре этапа, хотя некоторые предпочитают более детальное подразделение, получая в результате шесть или семь этапов. Я буду придерживаться подхода, которому меня учили в начальной школе.

1. Изучить, проанализировать, исследовать и сформулировать проблему

Не знаю, насколько это симптоматично для американской культуры, но мы настолько ориентированы на действие и так рвемся получить решение, что уделяем очень мало времени пониманию проблемы. Первый этап научного метода — формулирование проблемы, а для того чтобы проблему сформулировать, нужно ее понять. То, как вы сформулируете проблему задаст направление для всех последующих действий. Отыскание коренных причин проблем и их устранение может сэкономить уйму времени и денег, избавив от необходимости постоянно бороться с симптомами. Эта привычка бороться с симптомами всегда приводит к новым симптомам, с которыми снова приходится бороться. Потратив немного времени на выяснение «почему» и только потом приступить к этапу «как», в долгосрочной перспективе вы сэкономите немало времени.