Простые правила

При реализации стратегии простых правил важно точно определить, на какое решение или вид деятельности ее нацелить. Справиться с этой задачей — все равно что преодолеть половину пути к успеху. Термином «узкое место» мы обозначаем конкретный вид деятельности или решение, которое препятствует компании подвинуть свои стрелки. У eToro, например, узким местом было недостаточное число Народных инвесторов, способных привлекать массы последователей и подражателей. Сам термин «узкое место» пришел из технической сферы и относится к компоненту, который тормозит работу более крупной системы. Так, узкое место на автомобильном конвейере — это участок, где действия производятся медленнее всего, поскольку именно он задает темп всему производственному процессу.

Самые подходящие для приложения простых правил узкие места обладают тремя особенностями. Во-первых, они напрямую и существенно влияют на создание ценности. В каждой компании стрелки двигаются за счет своих специфических факторов, и потому узкие места у каждой компании тоже будут свои, специфические. Например, лондонская частная инвестиционная фирма Coller Capital выбрала в качестве узкого места процесс отбора и отсева кандидатов в штат, а Filigran Trägersysteme, производящая стальные конструкции в Германии и Польше, — свои ежемесячно принимаемые решения по закупке стали. Во-вторых, узкое место должно предполагать периодически повторяющуюся (а не одноразовую) необходимость выбора, чтобы правила можно было тестировать, улучшать и применять много раз. Для компании Primekss хорошим претендентом на узкое место стал бы выбор партнеров для лицензионных сделок (в действительности на нем и остановились), а вот выбор между подрядным бизнесом и лицензированием собственного инновационного бетона не годился на роль узкого места, поскольку это было бы одноразовое решение. Наконец, в-третьих, узкое место, как предполагает само название, возникает там, где возможностей больше, чем доступных ресурсов. К типичным примерам относятся слияния и поглощения, разработка нового продукта, капитальный бюджет и выход на новые рынки.

Любая организация обнаружит у себя десятки видов деятельности, которые можно было бы улучшить с помощью простых правил, однако важно выбрать одно-единственное узкое место, которое и будут «расширять» простые правила. Германская производственная компания решила, что, если повысить качество продукта, вырастет и готовность клиентов больше платить за него. Компания не вняла нашему совету и разработала целый свод принципов с тем, чтобы они охватывали практически все виды деятельности, какие только у нее имелись, и помогали повышать качество на любом участке работы. Принципы воплотились в правила наподобие таких: «Цени и вознаграждай передовой опыт повышения качества» и «Не давай обещаний, которые невозможно выполнить» — слишком абстрактные для того, чтобы задать толковые ориентиры какому-либо конкретному виду деятельности. Сотрудники компании массово игнорировали их. Однако если сосредоточиться на критически важном узком месте, то можно получить хорошую отдачу[236]. Так, eToro взялась оттачивать процесс взращивания Народных инвесторов и за два года почти утроила их число, при этом количество их последователей возросло в пятьдесят раз.

На первый взгляд, выбор узкого места кажется довольно простым, однако задача выделить из множества видов деятельности один, самый важный, заставит понервничать любого менеджера. Здесь хорошим отправным пунктом послужит третий параметр концептуальной схемы — «как?». Он обычно безошибочно указывает верное направление. Команда Zátiší, например, к третьему параметру отнесла приготовление вкусных блюд на месте и из свежих продуктов натурального происхождения, и в результате узким местом оказался выбор меню. При прежних порядках шеф-повар каждой столовой обладал полной свободой и сам решал, каким блюдам отдавать предпочтение и как часто менять меню. Проанализировав меню столовых за предыдущий год, команда с изумлением узнала, что число используемых шефами рецептов приближается к тысяче.

Шефы взяли моду подбирать в меню блюда, требовавшие несезонных ингредиентов, труднодоступных на местном рынке. Помидоры, например, по большей части использовались в зимние месяцы, когда их стоимость достигала максимума, а свежесть вызывала сомнения. Шефы составляли меню загодя, за несколько недель, что не позволяло брать ингредиенты, которые находились в тот момент в продаже и радовали своей свежестью. Мало того, каждый шеф-повар выбирал блюда по своему усмотрению, не обсуждая их с шефами других столовых, и это не позволяло компании закупать свежие продукты оптом. Наконец, шефы с особенным трепетом относились к новизне рецептов, из-за чего всего несколько раз в год включали в меню блюда, наиболее популярные среди клиентов.