Простые правила

Еще пример того, как можно определиться с двигателем стрелок бизнеса, дает нам случай с Янисом Ослейсом; он тоже состоит в YPO и старается добиться революционных перемен в производстве одного из немногих продуктов, известных еще с древних времен, — бетона[231]. В 1997 году Янис основал строительную компанию Primekss, которая выполняет подряды на заливку полов в больших промышленных помещениях (например, на заводе Volvo или в магазинах Ikea). За десять лет он распространил деятельность компании на всю Северную Европу, однако со временем Яниса начали все сильнее разочаровывать особенности применяемого им материала, в частности то, что бетон легко растрескивается, и его приходится класть толстенным слоем, чтобы добиться требуемой прочности; к тому же он наносит значительный вред окружающей среде. Производство цемента — вяжущего ингредиента, благодаря которому бетон застывает и приобретает свойства камня, — третий в мире по объему выбросов антропогенный источник углекислого газа. Приступив к поискам альтернатив, Янис выяснил, что цемент известен с древнейших времен (древние египтяне изобрели его задолго до нашей эры) и распространен повсеместно, уступая по показателю потребления на душу населения только воде[232]. Однако никаких перемен или инноваций эта отрасль почти никогда не видела. Не найдя альтернативы традиционному продукту, Янис задумал попробовать улучшить бетон, для чего привлек команду ученых и наладил партнерство с университетской наукой. Прочесывая в поисках идей античные тексты, он узнал, что в Древнем Риме строители добавляли в бетонный раствор конский волос (для придания ему большей прочности) и кровь (в качестве добавки от замерзания, позволяющей заливать раствор при пониженных температурах). В итоге за счет добавления в усиленный бетонный раствор стальных волокон (современный аналог конского волоса) компания Primekss разработала и запатентовала собственную рецептуру бетона, что позволило экономить цемент, избегать растрескивания забетонированных площадей и вдвое сократить выбросы углекислого газа в атмосферу.

Присоединившись к программе простых правил, Янис с беспокойством говорил, что его топ-менеджеры по-разному смотрят на то, в каком направлении должна развиваться компания, и эти разногласия превратились для него, как он выразился, в «постоянный источник умеренной фрустрации». Приверженцы одного лагеря считали, что компания должна обслуживать нынешних клиентов в Скандинавии, максимально использовать такие преимущества, как профессионализм персонала и репутация отличного подрядчика, а расти за счет расширения ассортимента продуктов. Другой лагерь настаивал на том, что компании следует сфокусироваться на лицензировании своего инновационного бетона в глобальном масштабе и, возможно, совсем отойти от морально устаревшего подрядного бизнеса. Между убежденными сторонниками этих точек зрения разгоралась конкуренция за дефицитные денежные средства, персонал и внимание руководства. В итоге они тянули бедную Primekss в разные стороны, притом одновременно. Как выяснилось, еще несколько фирм из списка YPO страдали от принципиальных разногласий внутри правящей верхушки, и это лишь выбивало из колеи сотрудников и распыляло дефицитные ресурсы. Подобные противоречия особенно часто возникают в компаниях наподобие Primekss, перед которыми инновационный продукт распахивает новые возможности, или в тех, на чьих рынках прежние способы конкуренции теряют жизнеспособность.

В стремлении разобраться, что подвинет стрелки его компании, Янис собрал группу из восемнадцати заинтересованных лиц, включая менеджеров высшего звена, членов правления, инвесторов и управляющих зарубежными филиалами. Группа сошлась во мнении, что нынешние клиенты не захотят покупать дополнительные строительные услуги по премиальной цене, а Primekss не может обслуживать этих клиентов по ценам ниже конкурентных. Однако множество потенциальных покупателей из разных стран мира охотно заплатят больше за фирменный инновационный бетон Primekss. Янис и его топ-менеджеры составили стратегию продажи своего бетона за рубежом через партнерство с местными строительными компаниями. Все в Primekss четко уяснили себе новое стратегическое направление, что, впрочем, еще не означало согласия с ним. Двое менеджеров подразделения продаж активно возражали против новой стратегии, уверяя, что она заведет Primekss на ложный путь, и в конце концов ушли из компании. Зато оставшиеся ясно понимали, чего добивается компания, и прикладывали все силы для достижения поставленной цели.

В первые четыре года работы программы простых правил Дон постоянно экспериментировал с разными подходами, выбирая, какой из них лучше поможет слушателям из YPO разобраться с движущими силами стрелок их компаний. Особенно полезным оказалось одно небольшое упражнение. Дон предлагал топ-менеджерам общими силами ответить на три вопроса, которые затрагивали основные способности любой компании генерировать экономическую ценность.

1. Кто наши целевые клиенты?