Простые правила

С 2011 по 2014 год программа простых правил проводилась четырежды, и через нее прошли более трех дюжин членов YPO. Это позволило Дону испытать стратегию простых правил на компаниях самых разных профилей, возрастов, структур собственности, местоположения, — список параметров может оказаться бесконечным. Половину составляли европейские компании, четверть — североамериканские, а прочие происходили из других стран и частей света. Возраст компаний варьировался от семи до почти четырехсот лет, уровень прибылей — от десяти миллионов до двух миллиардов долларов, а количество сотрудников могло не достигать сотни или превышать десять тысяч. Характер деятельности тоже сильно различался: среди участников фигурировали технологически емкие стартапы вроде eToro, германские производственные компании средней руки, «дочка» ведущей авиакомпании, частная инвестиционная фирма из Лондона и транснациональное предприятие, обеспечивающее логистику для мировой нефтяной отрасли. Изыскания Дона подтвердили его главную гипотезу о том, что стратегия простых правил способна улучшить результаты самых разнообразных организаций. Компании систематически повышали эффективность и нередко за какие-то несколько месяцев добивались весьма впечатляющих успехов.

С каждым последующим набором на программу слушателей из YPO Дон накапливал все больше ценных знаний о том, какие подходы срабатывают при реализации стратегии простых правил, а какие нет. Свои идеи он систематизировал в поэтапном процессе, состоящем из трех шагов:

1) определить, что раздвигает стрелки вашего бизнеса;

2) выбрать узкое место;

3) составить правила.

Начиная работу с компанией, мы прежде всего уточняем, какими путями ее руководство планирует повышать будущие прибыли. Мы рекомендуем визуально представить себе корпоративные прибыли как разрыв (полосу) между двумя параллельными стрелками, где верхняя стрелка отражает доходы, а нижняя соответствует затратам.

На первом этапе определяем точки критического выбора, который увеличит этот разрыв между доходами и затратами, с тем, чтобы нарастить прибыль и поддерживать ее на устойчивом уровне. На втором этапе выбираем узкое место — решение или вид деятельности, препятствующие компании повышать доходы. Третий, заключительный, этап предполагает выработку простых правил, которые, будучи применены к узкому месту, позволят нарастить прибыль.

Руководителям трудно устоять против соблазна сразу взять быка за рога и начать составлять простые правила, но хочу предупредить: только выполнение первых двух этапов может гарантировать, что разработанные вами простые правила будут иметь стратегическую направленность и способствовать прибыльному росту бизнеса. Во время проведения программы мы также продолжали оптимизировать наш трехэтапный процесс. Следуя самой свежей его версии, члены YPO преодолели весь путь от выявления факторов, которые раздвигают стрелки, до практической обкатки простых правил за двенадцать насыщенных активными действиями недель. В этой главе мы не только опишем каждый из трех этапов, но и дадим ряд практических советов о том, как вам внедрить стратегию простых правил в своей организации.

Что раздвигает стрелки компании?

Во время первого прогона программы Дон полагал, что его слушатели четко представляют себе, каких целей стремятся достичь их компании, и потому могут с ходу приступать к выработке стратегии простых правил. Дон заблуждался. Чуть ли не в каждом случае цели компании лишь смутно обрисовывались, а ее топ-менеджеры расходились во мнениях о том, что для их организации наиболее важно. Одна из членов YPO, державшая лондонскую фирму по оказанию профессиональных услуг, встречалась со своей управленческой командой раз в месяц и каждое совещание начинала с перечисления ключевых приоритетов фирмы. Когда она опросила своих сотрудников, более 80 % ее менеджеров подтвердили, что знают, в чем состоят главные цели компании. А когда мы предложили этим же менеджерам составить соответствующий список, менее трети из них смогли назвать хотя бы две из пяти первостепенных задач. Дон и его коллега Ребекка Хомкес в свое время провели опрос менеджеров из более чем двухсот пятидесяти компаний по всему миру. У них спрашивали, каковы главные приоритеты их компаний на ближайшие несколько лет, и лишь половина смогла определиться хотя бы с одной первоочередной задачей своей фирмы[229].