Процесс управления как система. Практические рекомендации по повышению эффективности системы управления в организации

– ежеквартально (раз в полгода) – участие в аудите исполнения требований регламентирующей документации по процессу (проводят внутренние аудиторы организации);

– прочее».

«При выполнении оперативного управления процессами, – пишет В. Репин (Глава 6, пункт 6.3), – руководитель может использовать различные инструменты, в том числе [16]:

– модуль мониторинга и анализа процессов в системе BPMS;

– панели управления, реализованные в сис теме класса Business Performance Mana gement (или просто таблицы и графики в MS Excel);

– системы контроля поставленных задач;

– системы управления проектами;

– прочие программные продукты».

В «Своде знаний по управлению бизнес–процессами. BPM CBOK 3.0» написано: «Организация, не уделяющая внимания управлению процессами, остается в неведении о внешних и внутренних изменениях и может быть захвачена ими врасплох. Организация, которая документирует свои процессы, управляет ими и измеряет их, способна к непрерывному совершенствованию и к тому, чтобы своевременно обнаруживать и устранять проблемы» [15].

Вот как описывает В. Репин (Глава 6, пункт 6.4) получение различных потоков информации, которые получает руководитель для определения показателей [16]:

«Руководителю (владельцу процесса) требуются показатели о нескольких объектах управления: процессе, продукте/услуге, клиенте и в некотором смысле о вышестоящем руководителе».

Комментарии: к основным инструментам системы управления относят регламенты, показатели, систему материального стимулирования сотрудников. Необходимо определять и показывать процессы управления процессами в виде отдельной процессной группы для каждой категории процессов. Объектами управления являются стандарты и ресурсы. Необходимо создать описание процесса управления и определить, что такое субъект и объект управления. Также определить, что относится к инструментам системы управления.

2.6. Организационная структура и управление процессами

В своей книге «Бизнес–процессы. Инструменты совершенствования» Бьёрн Андерсен пишет [13]: «Объединение сотрудников, выполняющих родственные виды работ, в отделы, конечно, давало и дает определенные преимущества:

– сотрудники получили возможность специализироваться в избранной ими профессии и таким образом выработать профессиональные навыки высочайшего уровня;

– вследствие централизации разных функций (например, финансирования, работы с персоналом, работ по техническому обслуживанию оборудования) затраты организации снизились;

– труд стал более безопасным, так как каждый теперь знал свое рабочее место, а также ту работу, которую он должен был выполнять;

– стало легче формировать организационную структуру компании, легче изображать ее на схемах для последующего обсуждения.

Таким образом, у нас есть все основания считать, что современная организация – это совокупность специализированных отделов и в то же самое время – это деятельность по реализации процессов».