Процессный подход. Практика

Евгений Шалагин Процессный подход. Практика

Определения и сокращения

АВС-анализ — метод группировки и ранжирования продуктов, поставщиков, заказчиков, конкурентов на основе принципа Парето;

PDCA-цикл (он же цикл Деминга-Шухарта) — циклический алгоритм успешного достижения целей (планируй-выполняй-контролируй-улучшай);

АСУ — автоматизированные системы управления (технологическими процессами);

БДР — бюджет доходов и расходов;

БЕ — бизнес-единица;

БКНС — блочная кустовая насосная станция;

БКО — блочно-комплектное оборудование;

ВОВ — Великая Отечественная Война (1941–1945 гг.);

ВС — вооруженные силы;

ГД — генеральный директор;

ГИП — главный инженер проекта;

ИАС — инженерно-авиационная служба;

ИТ — информационные технологии;

Кайдзен-предложение — предложение работника по улучшениям (процессов, технологий, условий труда, продукции и пр.), повышению производительности, безопасности и качества труда, снижению затрат и потерь, применению новых технологий и оборудования и пр.

НД — нормативная документация;

НКУ — низковольтные комплектные устройства;

НПП — научно-производственное предприятие;

ОМТО — отдел материально-технического обеспечения;

ПКД — проектно-конструкторская документация;

ПНР — пуско-наладочные работы;

ПНС — пожарная насосная станция;

ПТ — производительность труда;

РФ — Российская Федерация;

СИКГ — система измерения количества и показателей качества газа;

СИКН — система измерения количества и показателей качества нефти;

СМК — система менеджмента качества (стандарты серии ISO 9000);

СССР — Союз Советских Социалистических Республик (1922–1991 гг.);

ССЧ — среднесписочная численность (персонала);

СТП — стандарт предприятия;

ТЗ — техническое задание;

ТКП — технико-коммерческое предложение;

ТМЦ — товарно-материальные ценности;

УКПГ — установка комплексной подготовки газа;

ФНБ — фонд национального благосостояния;

ФОТ — фонд оплаты труда;

ЧП — чистая прибыль.

Введение

Лишь 20 процентов Вашей деятельности приносят Вам 80 процентов доходов. Многое из того, что Вы делаете, не так и необходимо, как Вы считаете. Правило Парето

Больше всего вреда приносит тот, кто работает «изо всех сил». Уильям Эдвардс Деминг

Созрел до написания новой книги. Первая книга оказалась довольно популярной. Это радует и немного удивляет, учитывая очень узкую специализацию тематики. Всем читателям — большое спасибо! Очень рад, что смог заинтересовать Вас, постараюсь делать это и дальше.

И совсем не случайно я начинаю вторую книгу с той же цитаты, что и первую [2]. Порой диву даешься сколько времени, энергии и ресурсов расходуется сегодня молодыми менеджерами на инструменты, не несущие никакого эффекта, пользы, добавленной стоимости. Или на избыточно сложные инструменты, на случай «а вдруг» — вдруг через год, два, три понадобятся и эти сведения. Чаще всего, у таких инструментов сложный интерфейс, они требуют более длительной работы с инструкцией, увеличивают потери времени на понимание инструмента. Причем работа ведется «изо всех сил», с демонстрацией руководству самой бурной деятельности и расходов (трудозатрат, покупок ПО, изменению помещений и пр.). Это подтверждает реальное существование эффекта Даннинга-Крюгера. Его парадокс в том, что менее компетентные молодые работники считают себя профессионалами, экспертами, очень категоричны, уверены в полном превосходстве и исключительности своих выводов, знаний и опыта. Они, надув щеки, принимают некорректные и несвоевременные бизнес-решения, оправдывая и яростно защищая их лишь предположениями и эмоциями, небольшим личным опытом, или опытом в сильно отличающихся системах управления (например, серийное производство и проектное управление). Ну а более компетентные работники — склонны сомневаться в своих способностях, решениях и выводах, продолжают поиск дополнительных аргументов, подтверждений, свидетельств.

Собственникам необходимо постоянно выявлять несвоевременные и неэффективные решения, проводить их оценку и вовремя останавливать или перенаправлять их. Потери (рабочего времени) при этом формируются не только при создании таких инструментов и процессов, но и, самое ужасное, — при их эксплуатации. Особо массово это явление распространено в компаниях, перешагнувших этап «Расцвет» [1]. Оптимальным решением для таких проблем видится единый коллегиальный центр развития компании (защиты и оценки таких решений, их необходимости, формата и структуры — до начала их реализации).

Повысить производительность одного элемента можно только повысив производительность всей системы. Уильям Эдвардс Деминг