Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нуж­но отказаться, чтобы покорить вершину успеха

Неблагодарность. Самая распространенная разновид­ность дурных манер.

«Наказание вестника». Склонность нападать на невин­ных, которые всего лишь хотели помочь вам.

Перекладывание ответственности. Позиция «виноват кто угодно, только не я».

Чрезмерное желание оставаться «самим собой». Пре­вознесение собственных недостатков как достоинств просто потому, что мы — это мы.

Макиавелли, наверное, выдал бы эти пороки за добродетели и объяснил, как превратить их в полезное тактическое средство, которое поможет обойти соперников. А я, разбирая каждый из них, покажу: устранение изъянов — лучший способ завоевать расположение окружающих и в конечном счете гораздо более продуктивная стратегия успеха, чем оборонительное поведение, отталкивающее людей.

Пантеон собранных вместе вредных привычек производит страшноватое впечатление — эдакая комната ужасов. Кто захо­чет работать с коллегами, повинными в таких грехах? Однако мы делаем это каждый день. Хорошая новость такова: недостат­ки редко проявляются комплексно. Одному человеку присущи один-два из них, другому — пара других. Трудно найти успеш­ных людей, которым свойственна значительная часть перечис­ленных изъянов. Это тоже хорошо, поскольку облегчает путь к позитивным переменам.

Есть и третья хорошая новость: избавиться от недостатков просто. Это по силам любому из нас. Чтобы, например, «из­лечиться» от неблагодарности, достаточно в каждом случае го­ворить «спасибо» (просто, разве нет?). Чтобы отделаться от привычки никогда не извиняться, нужно приучить себя к сло­вам: «Прошу извинить. Впредь буду поступать иначе». Чтобы перестать «наказывать вестника», нужно подумать, какого об­ращения хотели бы мы сами, окажись на месте этого человека. Способ борьбы с невниманием — меньше говорить и больше слушать. И так далее. Правила просты, а вот соблюдать их непросто (это разные вещи). Мы понимаем, что именно нужно делать. Это типичные базовые навыки — вроде завязывания шнурков, езды на велосипеде или любого другого умения, ко­торым мы владеем всю жизнь. Беда в том, что мы упускаем массу возможностей применить их и становимся неприятными людьми.

Взгляните на список. Вряд ли (я очень надеюсь) вам при­сущи все перечисленные привычки. Маловероятно, что вы на­берете и шесть — восемь. Но даже если так, вряд ли все эти шесть —восемь недостатков представляют собой существенную и тревожную проблему. Одни требуют большего внимания, дру­гие — меньшего. Если лишь один человек из двадцати счита­ет, что вы отдаете распоряжения, не сдерживая отрицательных эмоций, этим можно пренебречь. А если так думают шестнад­цать человек из двадцати, нужно заняться собой всерьез.

Сведите список к одной-двум принципиально важным проб­лемам и вы поймете, с чего начать.

Моя задача — помочь вам в этом деле, то есть научить вас пользоваться позитивными навыками, вместо того чтобы де­монстрировать свои изъяны. Что может быть яснее?

Чем выше вы поднимаетесь, тем более поведенческими становятся ваши проблемы

Именно по этой причине я уделяю столько внимания выявле­нию изъянов межличностного поведения у людей успешных. Чем выше вы поднимаетесь, тем более поведенческими стано­вятся ваши проблемы.

На верхних уровнях организационной жизни все ключевые игроки обладают необходимыми профессиональными качества­ми. Они умны и в совершенстве знают технические аспекты своей работы. Вы не сможете занять пост, скажем, главного фи­нансового директора, если не умеете вести бухгалтерский учет, не разбираетесь в балансе и не способны разумно распределять деньги.

Поэтому на самых высоких ступенях корпоративной лест­ницы основное значение приобретают поведенческие проблемы. При прочих равных условиях по мере продвижения наверх ста­новится все более заметным ваше умение (или неумение) рабо­тать с людьми. Более того, даже при прочих неравных порой именно от умения работать с людьми зависит, насколько высо­ко вы подниметесь.

Кого назначить главным финансовым директором? Доста­точно квалифицированного бухгалтера, который прекрасно ве­дет дела с коллегами из других фирм и умеет управлять самы­ми умными людьми? Или блестяще одаренного специалиста, который, однако, не способен найти общий язык с коллегами и отталкивает от себя способных подчиненных?

Выбор ясен. Предпочтение отдадут кандидату, умеющему работать с людьми, — и в значительной мере потому, что он сможет найти работников, знающих финансы лучше него, и правильно ими руководить. А перспективы блестящего специа­листа на сей счет сомнительны.